برنامه ی درسی گرایش تکنولوژی صنعتی

 

برای مشاهده ی برنامه ی درسی گرایش

 

تکنولوژی صنعتی به

 

ادامه ی مطلب مراجعه کنید.

ادامه نوشته

برنامه ی درسی گرایش تولید صنعتی

 

برای دیدن برنامه ی گرایش تولید صنعتی

 

به ادامه ی مطلب بروید

ادامه نوشته

برنامه ی درسی گرایش تحلیل سیستم

 

برای دیدن برنامه ی گرایش تحلیل سیستم

 

به ادامه ی مطلب بروید.

ادامه نوشته

کوله پشتی بی فرزاد نمی چسبه

سلام

 

می خوام یه کم موضوع وبلاگ رو امشب سیاسیش کنم

 

نمی دونم اطلاع دارین یا نه که فرزاد حسنی مجری با دانش

 

صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران بنا به دلایلی که عرض

 

خواهم کرد کنار گذاشته شدند

 

 ( یا به قول بچه ها گفتنی ممنوع التصویر شدن )

 

دو هفته ی پیش که سردار رادان که نمی دونم

 

رئیس پلیس تهران تشریف دارن یا فرمانده نیروی

 

انتظامی ( و یا احتمالا چندین پست فرعی دیگر ) در

 

 برنامه ی کوله پشتی با انتقادات صریح ، حق به جانب ،

 

تند و در عین حال کاملا مودبانه ی فرزاد عزیز مواجه شده

 

 بودن که به مزاق برخی از آقایون مدافع طرح به اصطلاح

 

 افزایش امنیت اجتماعی ( یا به قول بچه ها گفتنی

 

رفع نقص عضو البسه ) خوش نیومده و بعد

 

 از برنامه کلی ننه من غریبم راه انداختن که

 

 منافع کشور به خطر افتاده و ضرغامی

 

( رئیس صدا و سیما ) هم مجبور به پاسخ گویی

 

 به مقامات بالا شده و برای آرام تر کردن اوضاع

 

آقای مهندس فرزاد حسنی ( تعجب نکنین ، فرزاد

 

مهندسی مکانیک حرارت و سیالات هم داره ) و سه

 

نفر از نویسندگان برنامه ی کوله پشتی رو

 

 عذرشونو خواستن ( رک و راست بگم یعنی اخراجشون کردن )

 

 تا دیگه ازین . . .

 

حالا چند تا نکته اینجا مطرح می شه :

 

اولا اینکه نظام هی دم از خصوصی سازی می زنه

 

 و اجرای اصل نمی دونم چندم قانون اساسی که

 

همین امروز و فردا شامل صدا و سیما هم خواهد

 

شد. حالا ببینیم همین امروز و فردا که شبکه ی

 

خصوصی باید تو این مملکت باید راه بیفته مدیرانش

 

هم مثل مهندس ضرغامی بله قربان گو خواهند بود

 

 یا خیر؟ آیا فکر نمی کنند که همین کارها مانع اجرای

 

 بهتر خصوصی سازی می شه؟ البته این یه نمونش

 

 بود که عرض کردم ( کم کم می خوام ربطش بدم به

 

 مهندسی صنایع ) . شما این مسئله رو مثل

 

 یه مشت از یه خروار داشته باشین.

 

دوما اینکه یعنی اگر یه انتقاد یه جواب اصولی و

 

 قانع کننده داشته باشه آیا طرف مقابل حاظر به

 

 اقدام چنین کاری می شه ؟؟؟!!! یعنی اگه سردار

 

رادان یا سایر سردارهای محترم مدافع این طرح

 

 یه جواب اصولی و منطقی و قانع کننده داشتن

 

در مقابل این انتقاد هر گز دست به چنین اقدامی

 

نمی زدن و همون جا پشت میز استودیو جوابشونو

 

 می دادن و مردم خودشون قضاوت می کردن.

 

سوما . . . . .

 

راستش حرف زیاد دارم برای گفتن ولی . . .

 

  ولی . . . وقتی می بینم مقابل یه انتقاد ساده

 

اینطوری جبهه ی حق به جانب می گیرن ، می ترسم!!!!

 

امیدوارم خودتون قضاوت عادلانه تری داشته

 

 باشین . شاید هم من اشتباه می کنم و اونا راست می گن.

 

جالب اینجاست که مردم رو چی فرض کرده این

 

 آقای مدرس و سازمان صدا و سیما که تو برنامش

 

اعلام می کنه پزشک معالج فرزاد بهش گفته استراحت

 

کنه . در حالی که موضوع همین الان در مجلس در

 

حال پیگیری هستش!!!!!!!! و اگه پزشک اینجوری

 

گفته پس چرا فرزاد حسنی شبکه ی جام جم

 

هنوز برنامه ی زنده اجرا می کنه؟؟؟؟ ( واقعا که !!!!!!!! )

 

جملات كوتاه

جملات كوتاه
يادگيري

 

هر كه يادگيري را متوقف كند پير شده است؛ چه 20 سال داشته باشد چه 80 سال و هر كه به يادگيري ادامه دهد جوان مي‌ماند. مهمترين وظيفه زندگي، جوان نگه‌داشتن ذهن است.

هنري فورد

 

«يادگيري» در كتابخانه‌ها چرت مي‌زند اما «انديشه» همه جا با چشمان باز روي پنجه‌ها سرك مي‌كشد.

جاش بيلينگز

 

يادگيري اجباري نيست... بقا هم همين طور.

ادوارد دمينگ

 

تنها چيزي كه با يادگيري من تداخل پيدا مي‌كند، آموخته‌هاي من است.

آلبرت انشتين

 

يادگيري مختصر خطرناك است. يا از چشمه پيريا [چشمه‌اي در مقدونيه كه در داستان‌هاي اساطيري الهه‌هاي هنر و دانش در آن پرستش مي‌شدند] جرعه‌اي ننوشيد يا پيش از سيراب شدن دست نكشيد.

الكساندر پوپ

 

يادگيري مختصر خطرناك است اما بايد اين خطر را به جان خريد چون بزرگترين مغزهاي ما گنجايش اندكي از دانش را دارند.

جرج برنارد شاو

 

رهبري و يادگيري دو يار جدايي‌ناپذيرند.

جان اف كندي

 

مشكل يادگيري از روي تجربه اين است كه فارغ‌التحصيلي ندارد.

داوگ لارسون

 

يادگيري تنها جمع‌آوري دانسته‌ها نيست؛ نياموختن دانسته‌هاي قديمي كه سنخيت و لزوم خود را از دست داده‌اند هم بسيار حياتي است، بنابراين شايد فراموشي حداقل به اندازه يادگيري مهم باشد.

گري رايان بلر

 

يادگيري بدون تعقل، زحمت از دست رفته است و تعقل بدون يادگيري، جان به خطر انداخته.

كنفوسيوس

 

يادگيري دوست نبوغ است نه دشمن آن ... هر كه با روحيه مناسب مطالعه كند، به ندرت مجبور مي‌شود بيش از اندازه بخواند.

ويليام گادوين

 

يادگيري لذت دارد اما انجام كارهاست كه لذت را به اوج مي‌رساند.

نواليس

 

موقعي كه فكر مي‌كردم در حال يادگيري چگونگي زندگي كردن هستم، داشتم چگونه مردن را ياد مي‌گرفتم.

لئوناردو داوينچي

 

يادگيري با خواندن كتاب به دست مي‌آيد اما از دانش دنيا آنچه براي يادگيري ضروري‌تر است، مطالعه انسان‌هاست.

لرد چستر فيلد

 

يادگيري ما بايد زندگي‌هايمان را اصلاح كند و تغيير دهد. ميوه مطالعات ما در خلوت بايد در رفتارمان در جمع نمود پيدا كند.

توماس نش

 

يادگيري مي‌تواند حتي در حيات خلوت هم اتفاق بيفتد؛ به شرط آن كه انساني در آنجا باشد و براي نسل بعد دغدغه داشته باشد.

ديكسي كارتر

 

در دنيايي كه مدام در حال تغيير است هيچ رشته تحصيلي يا موضوعي براي يادگيري، كفاف پيش‌بيني آينده را نمي‌دهد؛ چه رسد به آن كه به درد باقيمانده زندگي بخورد. مهمترين مهارتي كه بايد به دست آورد، هنر يادگيري است.

جان نايسبيت

جان نايسبيت

کایزن چیست؟

 

منبع:www.ie4u.blogfa.com

 

کايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

کایزن : بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .

2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.

3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات كايزن عملي را تشكيل مي دهد.

مديريت و كايزن  

اگر بخواهيم وظايف مديران را برشمريم، به فهرست بلند بالايي از اقدامات ريز و درشت ميرسيم كه بسياري از آنها در چارچوبهايي قابل دسته بندي است . دانشمندان علوم مديريت بر همين اساس نظرياتي را خلق كرده اند كه مهمترين كاربرد آنها، دسته بندي يا طبقه بندي اين وظايف است. يكي از اين نظريات پذيرفته شده نظريه فايول است كه اهم وظايف مديران را اين گونه بر مي شمارد:

1 - هدايت و رهبري

2 - سازماندهي

3 - برنامه ريزي

4 - نظارت و كنترل

5 - هماهنگي

گرچه نظريات ديگري نيز در اين حوزه وجود دارد ، اما نظريه فايول با توجه به لحاظ كردن و در عين حال نقد اصولي ديدگاههاي تيلور ، تا كنون به عنوان يكي از معتبرترين اصول در علم مديريت و حوزه وظايف مديران پذيرفته شده است. چنانچه فارغ از ساير ديدگاههايي كه در اين زمينه وجود دارد، اصول فايول را به عنوان مهمترين وظايف مديران بپذيريم، مي خواهيم از ديدگاه كايزني اين اصول را بازبيني كنيم. از نگاه كايزن وظايف مديريت به دو دسته اصلي ایجاد بهبود و حفظ بهبود ایجاد شده تقسیم میشود که در اولی سهم عمده بعهده مدبربت است و در دومی بعهده یرپرستان و سطوح پائین تر لازم به يادآوري است كه در اين جا منظور از مدير تنها جايگاه رسمي و سازماني وي مورد نظر نيست و هر فردي كه در سازمان مسئوليت انجام كاري را دارد، مدير يا به تعبيري ديگر اداره كننده آن كار فرض مي شود.

مدل مديريت كايزنی  

هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود. مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذرد، هيچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد.

مديريت تيلوري بر سازماندهي سلسله مراتبي و وحدت فرماندهي بيشترين تاكيد را دارد. در اين نظام مديريت، معمولا ارتباط سازماني به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پايين تعريف مي شود. در سازمان سطوح مديريتي عمودي و تقسيم كار افقي وجود دارد

مراحل اجراي كايزن عملي  

براي اجراي بهبود بهره وري با رويكرد كايزن عملي مراحل زير پيش بيني شده است  

1- ناحيه نمونه را انتخاب كنيد .

2- گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد .

3- داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد .

4- اعضاي شركت كننده را با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد .

5- نظام آراستگي ( 5 ت ) را آغاز كنيد .

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد .

7- تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بدست آوريد .

8- راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد .

9- هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد .

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد .

11- موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد .

12- نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند .

13- به سراغ مشكل بعدي برويد.

اصول بيست گانه مديريت در كايزن 

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.

11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

18- فراموش نكنيد كه 5 ت (تشخیص -ترتیب -تنظیف-تنظیم- تکلیف)، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد

 

 

در مورد شش سیگما

 

منبع : www.ie4u.blogfa.com

شش سیگما چیست؟

سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .

شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است . 

صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .

شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي ‌است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم ‌نمود .

شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد .

در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند . حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود .

هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است .

شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکت‌ها را به توليد بهتر ، سريع‌تر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده‌ کمتر ترغيب ‌مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد .

در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به‌ هر آن‌ چيزي‌ كه‌ با رضايتمندي‌ مشتريان‌ و مطلوبيت‌ مدنظر آنها مغايرت‌ داشته‌باشد ، ضايعات گفته ‌مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ در قالب‌ يك‌ روش‌ ساخت‌يافته‌ است‌ تا با دست‌يابي‌ به‌ دانش‌ موردنياز در دنياي‌ رقابتي‌ امروز ، توليد محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سريعتر و با هزينه‌ كمتر‌ي انجام‌ به انجام رسد .

شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته‌ و پويا براي‌ هدايت‌ اطلاعات و يك ‌متدولوژي‌ براي‌ حذف‌ ضايعات است ؛ با اين‌ هدف‌ كه شش‌سيگما در فاصله‌‌ مابين‌ حدود مشخصه‌ پاييني ‌و بالايي از مقدار هدف‌ قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي‌ هر فرايندي ‌، از ساخت‌ و توليد گرفته‌ تا هر فرايند اجرايي‌ و نيز براي ‌سرويس‌هاي‌ خدماتي‌ استفاده ‌مي‌شود ‌.

شش‌سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما در سازمان خود انجام مي‌دهند .

شش‌سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت .

شش‌سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است .

به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و ... را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد .

 

تاریخچه ی شش سیگما

نام و ايده آغازين شش‌سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي‌شود ؛ وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش‌سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کيفيت سه‌سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيک‌هاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش‌سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود ؛ گالوين با تشخيص ژرف‌نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش‌سيگما ترغيب نمود . فرايندگرايي به مجموعه برنامه شش‌سيگما در پانزده ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش‌سيگما به عنوان يک هدف راهبردي پنج‌ساله تعيين گرديد . در سال 1988 نيز ، دانشگاه موتورولا و آکادمي شش‌سيگما به رياست مايکل هري تاسيس گرديدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج گرديد . در خلال پياده‌سازي شش‌سيگما در موتورولا مايکل هري دريافت كه رسيدن به سطح شش‌سيگما تنها با بکارگيري تکنيک‌هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش‌سيگما امکان‌پذير است . ‌آنچه‌ كمپاني‌ موتورولا بدان‌ پرداخت‌ را مي‌توان‌ يك‌ نوع‌ مهندسي‌ مجدد در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ دانست‌ كه‌ نهايتا به‌ طرح‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما منجر گرديد . ضرورتي‌ كه‌ اين‌ كمپاني‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جديد كشانيد اين‌ بود كه‌ در فضاي‌ پيچيده‌ و بسيار رقابتي‌ كسب‌وكار ديگر نمي‌توان‌ صرفا با تفكر خطاي‌ صفر و برخي‌ راهكارهاي‌ عملياتي‌ به‌ موفقيت‌ رسيد ؛ ‌قواعد جديد بازي‌ حكم‌ مي‌كند كه‌ سازمان‌ هدف‌گيري‌ مشخص‌ و دقيقي‌ براي‌ كاهش‌ خطا با ابزارهايي‌ داشته‌ باشد كه‌ طبق‌ برنامه‌ و ساختار ، حصول‌ هدف‌ را تضمين‌ مي‌كنند و نتيجه‌ اثربخش‌ اين‌ رويكرد به‌ صورت‌ مستقيم‌ و قابل‌ اندازه‌گيري‌ به‌ ارتقا سطح‌ سازمان‌ در فضاي‌ رقابتي‌ بينجامد .

در كنار اين ، عميق شدن در تعاليم بنيادين شش‌سيگما بهره‌گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را نيز بوضوح آشکار مي‌نمايد  .

نظام پیشنهادات

 

بعد از چندین هفته بالاخره یه مطلب علمی خوب گیرم اومد حیفم اومد تو وبلاگ نذارم.

 

 

 

نظام يا سيستم پيشنهادات ، تكنيكي است كه مي‌توان از فكر و انديشه هاي كاركنان براي مسئله يابي، چاره‌جويي و حل مسائل و مشكلات سازماني بهره جست. بر اساس نظام پيشنهادات كليه كاركنان از عاليترين رده سازماني تا پايين ترين سطح آن مي‌توانند پيشنهادات، ايده‌ها ، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع نارسايي‌هاي موجود در روند كاري و يا بهبود روشهاي انجام كار و يا افزايش كيفيت توليد ارائه دهند. البته نظام پيشنهادات فقط انتقاد نيست بلكه در آن راه چاره نيز ارائه مي‌گردد.
فقط به بيان مشكلات پرداخته نمي شود بلكه راه حلهاي رفع مشكلات نيز ارائه مي شود از اين طريق كاركنان مي توانند به همه امور و فعاليتهاي سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص تدوين و ارائه نمايند. استقرار نظام پذيرش و بررسي پيشنهادات در يك سازمان توجه و حساسيت كاركنان را به فرآيندهاي كار بيشتر كرده و باعث مشاركت بيشتر كاركنان در سازمان مي شود. و با افزايش مشاركت، خلاقيت و روحيه كاركنان، راهكارهاي عملي براي حل مسائل و مشكلات سازمان پيدا مي‌شود.
متأسفانه به دلايل مختلف نظام مشاركتي و پيشنهادات در كشور ما جايگاه خود را پيدا نكرده است. كاركنان در تصميم گيريهاي سازمان مشاركت داده نمي‌شوند و اگر در يك سازماني مشاركت هم داده شوند از طرف كاركنان استقبال نمي‌شود.
شايد از مهمترين دلايل عدم استقبال كاركنان از سيستم پيشنهادات به دليل بي‌توجهي به نظرات و پيشنهادات كاركنان بوده است. كه نظرات و پيشنهاداتي را مطرح‌كرده اند ولي به آنها بهايي داده نشده است. و لذا براي كاركرد بهتر اين نظام در سازمانهاي ايران ابتدا بايد كار فرهنگي صورت گيرد تا ذهنيتي كه از ارائه پيشنهادات دارند تغيير يابد، به همين علت اگر اين سيستم را در سازمان مستقر گرديد انتظار نداشته باشيد كه از فرداي آن روز پيشنهادات از جاي جاي سازمان سرازير گردد بلكه براي معتبر سازي و ايجاد يك ذهنيت مثبت تلاش كنيد و آن نيز با شعار امكان پذير نمي‌باشد بلكه بايد عملاً نظام پيشنهادات را تقويت كنيد. بررسي‌ها و تحقيقات نشان مي‌دهد كه در بين كشورهاي دنيا ژاپني‌ها ار اين نظام بهتر و بيشتر استفاده كرده اند و قسمتي از رشد و پيشرفت خود را مرهون مديريت مشاركتي مي‌دانند به همين منظور اكثر موفقيت شركتهاي ژاپني را نه به خلاقيت و نوآوري كاركنانش بلكه به نوع و شيوه مديريت آنها نسبت مي‌دهند. شيوه‌اي كه در كل جهان به الگوي ژاپني معروف شده است و يكي از عمده ترين برتري الگوي ژاپني نسبت به ساير الگوها، به چگونگي تشويق و ترغيب، افزايش انگيزه، خلاقيت و نوآوري كاركنان بستگي دارد. به خاطر همين است كه نظام پيشنهادات در كليه شركتهاي ژاپني مستقر مي باشد.

در جدول زير به طور نمونه به چند شركت اشاره مي شود.

سرانه	تعداد پيشنهادات كاركنان	تعداد كاركنان	نام شركت
126.5	3025853	23929	مزدا
47.6	2648710	55576	تويوتا
78.1	1076356	13788	كانون
63.4	3618014	57051	هيتاچي
2.3	21000	9000	يك شركت پيشرفته امريكايي

  در ژاپن ميزان پيشنهادات هر سازمان به عنوان افتخارات سازماني محسوب مي شود هر مدير كه مسايل كشف شده بيشتري داشته باشد از شهرت بهتري برخوردار مي شود و هر كارمندي كه مسايل جديدي كشف كند معزتر است و سرانه پيشنهادات ميزان مشاركت، انگيزه، خلاقيت و نوآوري را در هر سازماني مشخص مي‌كند.

اهداف نظام پيشنهادات:
استقرار سيستم پيشنهادات در هر سازماني منافع خوبي براي همه دارد. كاركنان، مديران، سهامداران، مشتريان، جامعه، دولت و ... از جمله ذينفعان استقرار نظام پيشنهادات به شمار مي‌روند. در سازمانهايي كه نظام فوق را اجرا كرده اند دستاوردهاي خوبي داشته‌اند كه در زير به چند نمونه آن اشاره مي‌شود:

• اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خود جوش
• بهبود روحيه و انگيزه كاركنان
• افزايش ميزان خلاقيت، نوآوري و ابتكار
• تقويت مسئوليت پذيري و تعلق سازماني
• بهبود بهره وري، كيفيت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش
• كاهش مقاومت در مقابل تغيير
• افزايش توانمندسازي مديران و كاركنان
• افزايش پوياي و انعطاف‌پذيري
• گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رساني
• افزايش درآمدها و كاهش هزينه‌ها
• افزايش ميزان وقت، سرعت و صحت

در بعضي از شركتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پيشنهادات را افزايش درآمد و كاهش هزينه‌ها مي‌دانند در حالي كه هدف اصلي بايد ايجاد انگيزه، رضايت شغلي و ايجاد زمينه‌هاي مناسب براي تعامل گروهي در محيط غير رسمي باشد كه به دنبال خود ممكن است افزايش درآمد و كاهش هزينه ها را هم داشته باشد. فرصتهايي كه خلاقيت و نوآوري از طريق سيستم پيشنهادات ايجاد مي‌كند باعث نشاط كاركنان در كار شده و روحيه كاركنان را بهبود مي بخشد. رشد و پيشرفت هر شركت و سازماني را وجود نيروهاي با انگيزه، خلاق و نوآور رقم مي‌زنند. (به خلاقيت كاربردي به جاي اطاعت كوركورانه پاداش دهيد)

چگونگي اجراي نظام پيشنهادات:
براي اجرا و عملي نمودن نظام پيشنهادات در هر سازمان و شركتي يك روش واحدي وجود ندارد هر سازماني بنا به موقعيت خود، نظام پيشنهادات متناسب با نيازهاي خود را طراحي و اجرا مي نمايد، اقدامات و فعاليتهاي لازم براي استقرار نظام پيشنهادات به شرح زير مي باشد:

الف: بستر سازي براي استقرار نظام پيشنهادات: براي اجراي خوب نظام پيشنهادات بستر سازي و آماده سازي مديران و كاركنان امري ضروري است با توجه به اينكه نظام فوق بر اساس خواست و اراده كاركنان صورت مي‌گيرد و يك وظيفه شغلي و كاري نبوده و به مشاركت داوطلبانه كاركنان بستگي دارد با ابلاغ آئين‌نامه، دستورالعمل و بخش نامه عملي نمي‌شود بلكه بايد به طريقي كاركنان را تشويق و ترغيب نموده براي بسترسازي مي توان مراحل زير را در سازمان اجرا نمود:

- آگاهي و اطلاع رساني مناسب به كاركنان و مديران مياني و اجرايي
- برگزاري جلسات توجيهي در سطح مديران
- برگزاري جسلات آموزشي در سطح مديران و كاركنان
- تشويق و ترغيب كاركنان با بيان مزايا و منافع اجراي نظام فوق
- ايجاد ارتباط و اعتماد متقابل بين كاركنان و مديران
- تدوين و ابلاغ آئين‌نامه اجرايي نظام براي كليه واحدها و قسمتها
- محدود نكردن پيشنهادات در زمينه هاي خاص
- تدوين فرم مشخص و مكان معين براي ارائه پيشنهادات

ب- تعيين گروه (كميته) يا شوراي نظام پيشنهادات: براي اجراي نظام پيشنهادات بايد كميته يا شورايي براي پذيرش پيشنهاد در سازمان تعيين گردد. بهتر است انتخاب كميته دموكراتيك باشد، يعني نمايندگاني از كاركنان و مديران در اين كميته حضور داشته باشند تا مسائل و نيازهاي كاركنان، مديران و سازمان در اجراي پيشنهادات لحاظ گردد. البته در سازمانهاي مختلف اين كميته ممكن است به نامهاي گروه، تيم يا شوراي پذيرش پيشنهادات تشكيل شده باشد. ولي تركيب اعضاي كميته يا گروه پذيرش مي‌تواند به صورت ذيل باشد:

- مقام مجاز يا نماينده تام‌الاختيار وي
- دو نفر نماينده كاركنان (با راي گيري مستقيم)
- يك نفر نماينده مديران (با راي گيري مستقيم)
- كارشناس متخصص به تناسب موضوع پيشنهاد شده
- دبير كميته يا گروه

در اولين جلسه كميته بايد رئيس و دبير مشخص شوند تا وظايف تقسيم شده و پي گيري گردد ، وظايف كميته نظام پيشنهادات:

- رسيدگي (درخواست اصلاح، تصويب، رد) به پيشنهادات رسيده
- تعيين مدت زمان اجراي آزمايشی پيشنهاد ارائه شده
- ارجاع پيشنهادات رسيده به گروه كارشناسي و واحدهاي اجرايي
- تصويب يا رد نهايي پيشنهادها پس از اجراي آزمايشی
- سياست‌گذاري، تعيين خط مشي، تصويب و اصلاح آئين نامه‌هاي مربوطه
- تعيين پاداش به پيشنهاد دهندگان، حق الزحمه كارشناس و همكاران اجرايي
- ارزيابي و انتخاب بهترين پيشنهاد در هر سال
- نظارات بر اجراي بهتر نظام پيشنهادات در سازمان

ج- روش ارائه پيشنهاد: براي ارائه پيشنهادات توسط همكاران بهتر است فرمي متناسب با نياز هر سازماني طراحي و در اختيار قسمتها و واحدها قرار دهد. يا فرمها را مي‌تواند از دبيرخانه نظام پيشنهادات گرفته و پس از تكميل پيشنهاد خود به دبيرخانه ارسال نمايد. و دبير نيز موظف است كه اعلام وصول پيشنهاد را در اسرع وقت به پيشنهاد دهنده اعلام نمايد. پس از وصول پيشنهاد دبيرخانه به بررسي پيشنهاد مي‌پردازد در صورتي كه پيشنهاد تكراري يا تنها به بيان مشكلات پرداخته و راه‌حل اجرايي ارائه نكرده باشد، طي نامه اي به پيشنهاد دهنده اطلاع دهد، در صورت غير تكراري بودن براي بررسي بيشتر در كميته پيشنهادات طرح نمايد.

د- روش بررسي پيشنهادات: كليه پيشنهادات كه قابل طرح در كميته باشد در جلسه مطرح مي‌گردد ممكن است پيشنهاد ارائه شده نياز به بررسي و اظهار نظر كارشناس باشد كه در اين صورت پيشنهاد به گروه كارشناسي و واحدهاي تخصصي ارجاع داده مي شود كه پس از دريافت نظر آنها دوباره در جلسه مطرح گرديده و در صورت تصويب يا عدم تصويب تشويق مادي و معنوي و علت عدم تصويب به پيشنهاد دهنده ابلاغ مي‌گردد بايد نتيجه بررسي پيشنهاد حتماً به پيشنهاد دهنده اعلام گردد تا پيشهاد دهندگان انگيزه براي ارائه پيشنهادات داشته باشند.

ه- تعيين و پرداخت پاداش براي پيشنهاد دهندگان: در نظام پيشنهادات پاداش مالي و بازخورد سريع كه هر دو از اهرم‌هاي انگيزش مهم هستند بايد پيش‌بيني شده باشد اگرچه پاداش‌هاي مالي ممكن است رقم اندك باشد ولي بيشتر صورت نمادين دارد. در سازمانهايي كه روابط فرد با سازمانش رابطه بده و بستان است پرداخت پاداش مالي، خلاقيت، تفكر و روحيه مشاركت افراد را براي ارائه پيشنهادات بيشتر تقويت مي‌نمايد. البته هر سازماني مي‌تواند معيار و شاخصي براي تعيين و پرداخت پاداش مالي در نظر بگيرد به عنوان مثال مي‌تواند درصدي از صرفه جويي‌هايي كه در اثر ارائه پيشنهاد حاصل شده به عنوان پاداش در نظر گرفته شود و با درصدي از درآمد اضافي كه حاصل پيشنهاد باشد يا از طريق امتياز بندي پيشنهادات درصدي را تعيين و پرداخت نمايد البته بهتر است قسمتي از پاداش در صورت تصويب و قسمتي ديگر را پس از اجرا و عملي شدن پرداخت نمايد تا پيشنهاد دهنده براي مشاركت فعال انگيزه مناسب داشته باشد.
نتايج مورد انتظار از اجراي نظام پيشنهادات:

• افزايش كميت و كيفيت كالا و خدمات توليد شده
• صرفه‌جويي و كاهش هزينه ها
• ارتقاي بهره وري در سازمان
• بهبود روشهاي انجام كار
• ابداع روشهاي تازه و يا توليدات تازه
• افزايش خلاقيت و نوآوري در سازمان
• افزايش رضايت مندي كاركنان

به طور خلاصه مي‌توان گفت استقرار نظام پيشنهادات در هر سازماني مشاركت كاركنان را در تصميم‌گيريهاي سازمان بيشتر نموده و خلاقيت و نوآوري، انگيزه و روحيه رضايت‌مندي كاركنان را بهبود مي‌بخشد و بهبود و بالندگي فرد و سازمان را تقويت مي‌نمايد .

 

 

بخوان...

                                               

تنها گنجی که به جستجو کردنش میارزد هدف است .

 

                                                                    ( لدنی)

 

یگانه علمی که انسان را به هدفش میرساند انجام وظیفه

است .

                                                             ( بانو استائل)

 

گریه های کودکانه ات هدفمند بودند اما چرا حالا به خاطر گم

 

کردن اهدافت نمی گری .

 

                                                        ( حسن بشیری )

 

من سعی خواهم کرد هرگز بدون کلید در به در نزدیک نشوم .

 

                                                        ( حسن بشیری )

کنترل کیفیت فراگیر چیست ؟ ( شیوه ژاپنی )

 

 

 

1- کنترل کیفیت فراگیر به شیوه ژاپنی ، تحولی در اندیشه مدیریت است.

 

2-اگر تی. کیو.سی (کنترل کیفیت فراگیر) ، به صورت سراسری در شرکتی

 

اعمال شود ، می تواند به بهبود روابط انسانی در شرکت بیانجامد.

 

3- با پیشرفت صنعت و جامعه ، کنترل کیفیت هرچه بیشتر اهمیت می یابد .

 

(الف) ماه کیفیت:

 

ایده " ماه کیفیت " از تجربه " هفته ایمنی " که مدت ها قبل در

 

ژاپن رایج شده بود ، الهام گرفته شد . جنبش ماه کیفیت توسط

بخش خصوصی بنیاد نهاد شد و در ژاپن احتمالأ تنها کشوری

 

است که چنین کوشش مستمری را سازمان داده و هر سال در

 

ماه نوامبر آن را برگزار می کند . تنها کشوری که این ایده

 

را پذیرفت ، چنین است که در سال 1978 ماه سپتامبر را

 

به عنوان ماه کیفیت خود برگزید.

 

(ب) دونشریه " اس.کیو.سی " و "اف.کیو.سی " :

 

این دو نشریه نیز ، فعالیتهای خود را در سال 1949 شروع

 

کردند . سال بعد از آن ، نشریه  " هین شیت سوکان ری "

 

( کنترل کیفیت آماری ،یا اس.کیو.سی ) به وسیله انجمن

 

دانشمندان و مهندسان ژاپنی منتشر شد.

 

این نشریه ، به ترویج دانش کیو.سی و تی.کیو.سی

 

(کنترل کیفیت فراگیر)، می پردازند و درک شرکتها و کارگران

 

رادرجهت همکاری وکمک به یکدیگر ،بالا می برند . نشریه

 

دیگری به نام " گمبا – تو.کیو.سی " (کنترل کیفیت برای

 

سرپرستان ،یا اف.کیو.سی ) ، در اوریل 1962 به وسیله

 

همان انجمن منتشر شد و کارگران و سرپرستان کارگاه های

 

مختلف را مخاطب خود قرار داد .

 

(ج) فعالیت های هسته های کیو.سی :

 

ناظران خارجی ، فعالیتهای کیو.سی ژاپن را به عامل

 

موفقیت صنایع ژاپنی تلقی کرده اند . البته این فعالیتها ،

 

یکی از عوامل مهم موفقیت بوده اند ، نه تنها عامل آن .

 

امروز نزدیک به پنجاه کشور ف فعالیت های هسته کیو.سی

 

را به کار بسته اند . به باور ما ، فعالیتهای هسته کیو.سی ،

 

اگر با ماهیت انسانی سازگار باشند ، در همه جا قابل

 

اجرا هستند . زیرا انسان ، انسان است و پیوند مشترک

 

انسانی که رابطه انسان را شکل می دهد .

 

(د) گروه های بررسی نمونه برداری :

 

داده ها ، پایه کیو.سی را تشکیل می دهند . این داده ها ،

 

غیر قابل اطمینان هستند . در سال 1952 و با کمک جی.یو.اس.ای ،

 

یک گروه مطالعه نمونه برداری در صنایع معدنی تشکیل شد .

 

این گروه ، به زیر گروه هایی به قرار زیر تقسیم می شد :

 

سنگ اهن ، فلزات غیر آهنی ، ذغال سنگ  ، کک ، سنگ سولفاید ،

 

نمک صنعتی و وسایل نمونه برداری . یافته های این زیر گروه ها ،

 

راه را برای منطقی کردن روش های نمونه برداری ، طبقه بندی ،

 

اندازه گیری و تجزیه و تحلیل ، هموار کرد . بر این اساس بود

 

که استاندارد های صنعتی ژاپن (جی.آی.اس) ، برای صنایع

 

متعدد تدوین شد. جی.آی.سی نیز ، به نوبه خود به پایه ای

 

برای استاندارد های سازمان بین المللی استاندارد (ای.اس.او)

 

تبدیل شد و به این ترتیب ، در منطقی کردن تجارت جهانی تأثیر گذاشت .

 

بسیاری از فنون مدیریت ، در دوره پس از جنگ به ژاپن وارد شد .

 

از آن میان ، تنها کنترل کیفیت است که به هیأتی کاملأ بومی در آمد

 

و به عنوان جزء لاینفک شیوه مدیریت ، موفقیت عظیمی به

 

بار اورد و به " محصول جدیدی " برای صادرات به همه نقاط دنیا تبدیل شد .

 

برگرفته از کتاب : مدیریت کیفیت فراگیر  در صنعت

 

ساخت و ساز  (تجربه شرکت مایدا )

 

ناشر : سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ، مرکز مدارک علمی و انتشارات

 

 

هر آنچه هستي بهترين باش

 

 

 

اگر نمي تواني خورشيد باشي ستاره باش !!!

 

اگر نمي تواني شاهراه باشي كوره راه باش!!!

 

اين كميت يا كيفيت هر چيز نيست كه موفقيت

 

تو را رقم مي زند!!!

 

بلكه هر آنچه هستي بهترين باش!!!

 

" پس هر آنچه هستي بهترين باش "

 

 

جريان قالب جديد

 

با سلام

 

قالب جديد ما قالب چهار فصل . همونطور كه اون بالا

 

مي بينيد زير اون سبزه ها اسم هر چهار فصل رو به

 

 انگليسي نوشته كه مي تونيد با كليك بر روي هر

 

كدام قالب دلخواه خود را به نمايش درآوريد.

 

همچنين در حاشيه ي قالب هم كه لينكها و آمار وبلاگ

 

 وجود داره با كليك بر روي هر عنوان مستطيلي شكل

 

 آن را باز و بسته كنيد. جالب اينجاست كه آمار اصلي

 

 وبلاگ زير همان مستطيل آخري كه عنوان نداره هست

 

 كه در اولين نظر ديده نخواهد شد ولي مي توانيد با كليك

 

 بر روي مستطيل آن را ببينيد.

 

 

بازم بی ربط ( قحطی نویسنده و مطلب خوب داشتیم )

 

یک روز رسد غمی به اندازه ی کوه

 

یک روز رسد نشاط اندازه ی دشت

 

افسانه ی زندگی چنین است گلم

 

در سایه ی کوه باید از دشت گذشت

 

 

تیلور که بود؟؟؟

 

 

برای نخستین بار یکنفر آمریکایی بنام " فردریک تیلور "

 

( 1856 – 1915 ) در سال 1881 ، مفهوم علم و دانش

 

 را در ارتباط با مطالعه کار ، تجزیه و تحلیل کار و مهندسی کار قرار داد .

 

 کار و فعالیت همواره و همزمان با آفرینش انسان وجود داشته است .

 

 این کاملا تصادفی بود که آدم مرفه و تحصیلکرده ای همچون

 

 فردریک وینسلو تیلور به یک کارگر بدل شد . ضعف بینایی او

 

 سبب شد تا او از راه یافتن به دانشگاه هاروارد صرفنظر کند ،

 

و بجای آن ، در کارخانه ریخته گری ، شغلی برای خود دست و

 

 پا کند . تیلور به دلیل استعداد سرشار خدادادی ، خیلی زود توانست

 

 خود را تا رده ی مدیریت سطح بالای شرکت ، بالا بکشد ، و با

 

 نوآوری هایش در زمینه های  ریخته گری و فلز کاری ، به سرعت ،

 

 به فردی ثروتمند تبدیل گردد.  تیلور، مشاور مدیر کارخانة فولاد

 

 بتلهایم بود و با روشهایی که به کار گرفت موفّق شد در سال

 

۱۸۹۹ تولید چدن را ۴۰۰درصد افزایش بدهد. کاری که او انجام میداد،

 

 مطالعة کار بود

 

 

 

 

خسته نباشید مهندس ها

 

 

مثل اینکه تعطیلات خوش می گذره هاااااااااا.

 

کجایین؟؟؟ نیستین؟؟؟ 

 

 

زندگی

 

زندگی مثل شطرنجه اگه بازی نکنی

 

 می گن بلد نیست"اگه بد بازی کنی

 

 می بازی"اگه خوب بازی کنی همه

 

 دوست دارن شکستت بدن!!!!