کنترل کیفیت فراگیر چیست ؟ ( شیوه ژاپنی )

 

 

 

1- کنترل کیفیت فراگیر به شیوه ژاپنی ، تحولی در اندیشه مدیریت است.

 

2-اگر تی. کیو.سی (کنترل کیفیت فراگیر) ، به صورت سراسری در شرکتی

 

اعمال شود ، می تواند به بهبود روابط انسانی در شرکت بیانجامد.

 

3- با پیشرفت صنعت و جامعه ، کنترل کیفیت هرچه بیشتر اهمیت می یابد .

 

(الف) ماه کیفیت:

 

ایده " ماه کیفیت " از تجربه " هفته ایمنی " که مدت ها قبل در

 

ژاپن رایج شده بود ، الهام گرفته شد . جنبش ماه کیفیت توسط

بخش خصوصی بنیاد نهاد شد و در ژاپن احتمالأ تنها کشوری

 

است که چنین کوشش مستمری را سازمان داده و هر سال در

 

ماه نوامبر آن را برگزار می کند . تنها کشوری که این ایده

 

را پذیرفت ، چنین است که در سال 1978 ماه سپتامبر را

 

به عنوان ماه کیفیت خود برگزید.

 

(ب) دونشریه " اس.کیو.سی " و "اف.کیو.سی " :

 

این دو نشریه نیز ، فعالیتهای خود را در سال 1949 شروع

 

کردند . سال بعد از آن ، نشریه  " هین شیت سوکان ری "

 

( کنترل کیفیت آماری ،یا اس.کیو.سی ) به وسیله انجمن

 

دانشمندان و مهندسان ژاپنی منتشر شد.

 

این نشریه ، به ترویج دانش کیو.سی و تی.کیو.سی

 

(کنترل کیفیت فراگیر)، می پردازند و درک شرکتها و کارگران

 

رادرجهت همکاری وکمک به یکدیگر ،بالا می برند . نشریه

 

دیگری به نام " گمبا – تو.کیو.سی " (کنترل کیفیت برای

 

سرپرستان ،یا اف.کیو.سی ) ، در اوریل 1962 به وسیله

 

همان انجمن منتشر شد و کارگران و سرپرستان کارگاه های

 

مختلف را مخاطب خود قرار داد .

 

(ج) فعالیت های هسته های کیو.سی :

 

ناظران خارجی ، فعالیتهای کیو.سی ژاپن را به عامل

 

موفقیت صنایع ژاپنی تلقی کرده اند . البته این فعالیتها ،

 

یکی از عوامل مهم موفقیت بوده اند ، نه تنها عامل آن .

 

امروز نزدیک به پنجاه کشور ف فعالیت های هسته کیو.سی

 

را به کار بسته اند . به باور ما ، فعالیتهای هسته کیو.سی ،

 

اگر با ماهیت انسانی سازگار باشند ، در همه جا قابل

 

اجرا هستند . زیرا انسان ، انسان است و پیوند مشترک

 

انسانی که رابطه انسان را شکل می دهد .

 

(د) گروه های بررسی نمونه برداری :

 

داده ها ، پایه کیو.سی را تشکیل می دهند . این داده ها ،

 

غیر قابل اطمینان هستند . در سال 1952 و با کمک جی.یو.اس.ای ،

 

یک گروه مطالعه نمونه برداری در صنایع معدنی تشکیل شد .

 

این گروه ، به زیر گروه هایی به قرار زیر تقسیم می شد :

 

سنگ اهن ، فلزات غیر آهنی ، ذغال سنگ  ، کک ، سنگ سولفاید ،

 

نمک صنعتی و وسایل نمونه برداری . یافته های این زیر گروه ها ،

 

راه را برای منطقی کردن روش های نمونه برداری ، طبقه بندی ،

 

اندازه گیری و تجزیه و تحلیل ، هموار کرد . بر این اساس بود

 

که استاندارد های صنعتی ژاپن (جی.آی.اس) ، برای صنایع

 

متعدد تدوین شد. جی.آی.سی نیز ، به نوبه خود به پایه ای

 

برای استاندارد های سازمان بین المللی استاندارد (ای.اس.او)

 

تبدیل شد و به این ترتیب ، در منطقی کردن تجارت جهانی تأثیر گذاشت .

 

بسیاری از فنون مدیریت ، در دوره پس از جنگ به ژاپن وارد شد .

 

از آن میان ، تنها کنترل کیفیت است که به هیأتی کاملأ بومی در آمد

 

و به عنوان جزء لاینفک شیوه مدیریت ، موفقیت عظیمی به

 

بار اورد و به " محصول جدیدی " برای صادرات به همه نقاط دنیا تبدیل شد .

 

برگرفته از کتاب : مدیریت کیفیت فراگیر  در صنعت

 

ساخت و ساز  (تجربه شرکت مایدا )

 

ناشر : سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ، مرکز مدارک علمی و انتشارات

 

 

اصول مديريت كيفيت

سلام خدمت همه ی عزیزان

جاداره در اینجا از سرور عزیزم فرزاد امیر خانی به خاطر در اختیار گذاشتن این مقاله کمال

تشکر رو بکنم

این مقاله رو به خودشون و همه ی بچه های ترک زبان کلاس تقدیم می کنم 

عنوان مقاله: اصول مديريت كيفيت

اصل اول: تمركز بر مشتري (Customer Focus)

 هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند.

 تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد.

 رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد.

 بكارگيري اصل تمركز بر مشتري عموما باعث مي گردد كه سازمان:

• براي درك نيازها و انتظارات مشتريان تحقيقات لازم را صورت دهد.
• از ارتباط اهداف سازماني با نيازها و انتظارات مشتريان اطمينان حاصل نمايد.
• ارتباطات درون سازماني را در راستاي نيازها و انتظارات مشتريان هدايت نمايد.
• رضايت مشتريان را اندازه گيري نموده و بر مبناي نتايج حاصل از آن اقدام نمايد.
• ارتباطات با مشتريان را به صورت سيستمي مديريت نمايد.
• از وجود توازن بين رضايتمندي مشتريان و ساير ذينفعان سازمان (نظير مالكين، كاركنان، سرمايه گذاران، انجمن ها و مجامع محلي) اطمينان حاصل نمايد.

اصل دوم: رهبري در مديريت (Leadership)

 مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و  محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند.

 مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد.

 بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

• نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،‌كاركنان،‌ تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود.
• اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد.
• ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت گردد.
• اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود.
• كاركنان با منابع مورد نياز،‌ برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند.
• كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند.

اصل سوم: مشاركت كاركنان (Involvement of people )

 كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان  مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان،  نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد.

 ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود.

 بكارگيري اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

• كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند.
• كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند.
• كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند.
• كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند.
• كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمايند.
• كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند.
• كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند.

اصل چهارم: رويكرد فرايندي (Process approach)

 نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند،‌ با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته،‌ سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد.

 بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

• فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند.
• مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد.
• قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد.
• فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد.
• بر عواملي نظير منابع،‌ روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد.
• ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان،‌ تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد.

اصل پنجم: رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management)

 شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد.

 مديريت سيستمي با يكپارچه  و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد.

 بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه:

• يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد.
• بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد.
• نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد.
• قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد.
• تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند.
• سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد.

اصل ششم: بهبود مستمر (Continual improvement)

 بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد.

 بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 

• يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود.
• منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد.
• بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد.
• مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد.
• بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند.

اصل هفتم: تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (Factual approach to decision making)

 در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است.

 بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 

• از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد.
• داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد.
• داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند.
• تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد.

اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships )

 سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد.

 بكارگيري اصل ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 

• ارتباطي متوازن بين ملاحظات كوتاه مدت و بلند مدت ايجاد گردد.
• تخصص ها و منابع بين يكديگر به اشتراك گذاشته شود.
• • تامين كنندگان كليدي شناسايي و انتخاب گردند.
• ارتباطات شفاف و آشكار بر قرارگردد.
• اطلاعات و طرح هاي آينده به اشتراك گذاشته شود.
• تشريك مساعي در توسعه و بهبود فعاليت ها صورت گيرد.
• تامين كنندگان براي تشخيص بهبودها و موفقيت ها تشويق شده و دلگرم گردند.

منابع:

Intrnational Organization for Standardization. 2006. Quality management. Principles( مترجم : صادق فر، حسين)

http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/understand/qmp.html

 

          محبی  "تورک اوغلان"                       

                                                                      یاعلی

 

 

نسبت ايمني و كيفيت

تا كنون، گفته‌ها و نوشته‌هاي بسياري درباره كيفيت و لزوم رعايت آن در توليد كالا يا ارائه خدمات،شنيده و خوانده ايم. اين واژه به‌ظاهر آشنا، مفاهيمي بشدت متنوع و متغير دارد كه مصاديق متعدد آن را مي‌توان درتمامي ابعاد زندگي انسان معاصريافت. در شرايط كنوني بازار، كيفيت به عنوان شاه‌كليد بقاي سازمان‌هاي توليدي و خدماتي، درواقع با تعاريف و مصاديق گوناگون خود، به عاملي نيرومند از لحاظ ارزشيابي و ايجاد ارزش افزوده تبديل شده است.
اگراز تعاريف قديمي كيفيت، يعني: "اندازه‌گيري قطعات و مديريت عيوب" و نيز "مطابقت با خواسته" فراتررفته و تعريف نوين: "كالا يا خدمات ارضاء كننده نياز مشتري" را بپذيريم، بلافاصله بايد نيازهاي حياتي مشتريان خود را از طريق شنيدن صداي آنان، شناسايي كرده و با كمترين هزينه و زمان، آن را به كالا يا خدمت دلخواه تبديل كنيم.
در بخش خودرو، يكي از نيازهاي اصلي مشتريان، امنيت رواني وجسمي يا در واقع حفاظت از ارزشمندترين دارايي‌هاي تجديدناپذيرانساني است. هرگونه عدم اطمينان و رضايت مشتري ناشي از: ويژگي‌هاي نامناسب كالا ، فقدان لوازم كاهنده اثرات ناشي از سوانح، عدم مطابقت كالا با استانداردهاي ...

ادامه نوشته

طراحی آزمایشات

کيفيت يکی از قديمي ترين مباحث در جوامع مختلف است که سابقه آن به عصر انسان نخستين باز می گردد . در عصر حاضر کيفيت مترادف رضايت مشتری از محصول يا خدمت مورد نظر است .
امروزه در بحث کنتـرل کيفيت ، بازرسی محصول نهايی و تعيين محصولات سالم و معيوب ، جای خويش را به کنترل فرايند آماری داده است. در واقع تفکر « بازرسی محصول » منسوخ شده و تفکر حاکم بر موسسات پيشرو صنعتی « کنترل حين فرايند » به کمک تکنيکها و علوم آماری است . فلسفه کنترل حين فرايند مبتنی بر « پيشگيــری » به جای « درمــان » است . کنترل حين فرايند معتقد است که چرا بايد محصول معيوب توليد شود تا بعدا نياز به بازرسی داشته باشد . با چنين نگـرش و طرز فکری کنترل حيــن فرايند باعث افزايش چشمگير کيفيت و بهــره وری خواهد شد .

بهبود كيفيت با طراحي آزمايشها

بهبود كيفيت و بهره وري زماني مي تواند به بهترين نحو مؤثر واقع گردد كه بخش لاينفكي از چرخه طراحي و توسعه فرايند و محصول باشد . علي الخصوص استفاده از روشهاي طراحي آزمايشها در مراحل اوليه چرخه توسعه جايي كه محصولات جديد طراحي و محصولات موجود طراحي شده بهبود مي يابند و فرايندهاي توليد بهينه مي گردند، مي تواند راز موفقيت محصول باشد. استفاده از اين روشها باعث ارتقاء سطح قابليت اطمينان و بهبود عملكرد محصولات توليد شده مي گردد.
روشهاي طراحي آزمايشها مي تواند طراحي و توسعه محصولات و فعاليتهاي مرتبط با حل مشكلات را به ميزان قابل توجهي بهبود بخشد. در دنياي امروز توليد كنندگان براي بقاء و استمرار حضور خود در بازارها ناچارند كه فنون و تكنيكهاي مورد استفاده خود را به روز كنند. خصوصا تكنيكهاي كنترل و بهبود كيفيت در اين مورد از اهميت خاصي برخوردارند. تكنيك طراحي آزمايشها (DOE) نيز يكي از تكنيكهاي بهبود كيفيت است كه در دهه هاي 1990 , 1980به عنوان يك مزيت رقابتي دركشورهاي غربي و ژاپن مطرح شد ، به طوري كه بصورت يكي ازالزامات گواهينامه QS 9000 پذيرفته شد . در كشور ما نيز در سالهاي اخير گامهايي در راستاي اجراي DOE برداشته شده است .
بايد به اين نکته توجه داشت که ابزار هاي کيفيت فقط داراي توانايي اعلام عيب و خرابي بوده و کاربران آنها با استفاده صحيح و بجا مي توانند اقدام به بهبود کيفيت فرايندهاي تحت کنترل خود کنند..

            با تقدیر از مهندس مرجان