همین جوری

می بینید تو رو خدا ؟؟؟

اونقدر سرمون گرم زندگی خودمون و امتحانا و اینا شده که یادمون رفته نا سلامتی یه وبلاگی هم داشتیم قبلنا که هر روز دو سه باری آپدیت می شد.

بالاخره اون دوران گذشت. این مطلبو هم دادم که یه چیزی نوشته باشم. بی خیال

موفق باشین بچه ها

ٍEFQM

تعالي سازماني

تغييرات به وجود آمده در اقتصادجهاني و تلاش هاي انجام شده توسط سازمان جهاني ( WTO ) در راستاي جهاني كردن اقتصاد و افزايش رقابت ، كشورهاي مختلف اعم از توسعه يافته و يا در حال توسعه را به اين باور رسانده است كه براي حضور و بقا در بازارهاي منطقه اي ، جهاني و حتي داخلي بايد توان و قابليت رقابت پذيري صنايع و سازمان و سازمان هاي خود را افزايش دهند . مدل هاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب و كار ، بعنوان ابزارهاي قوي براي سنجش ميزان استقرار سيستم ها در سازمان هاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكار گيري اينگونه مدل ها ، ضمن اينكه يك سازمان ميزان موفقيت خود را در اجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني مورد ارزيابي قرار مي دهد ، مي تواند عملكرد خود را با ساير سازمان ها و به ويژه بهترين آنها مقايسه نمايد .

امروزه اكثر كشورهاي دنيا با تكيه بر اين مدل ها ، جوايزي را در سطح ملي و منطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمان ها و كسب و كارها در تعالي ، رشد و ثروت آفريني است . در سه قطب بزرگ اقتصادي سده اخير ( ژاپن – آمريكا – اروپا ) اصلي ترين نمونه اين جوايز عبارتنداز : جايزه دمينگ درژاپن ، جايزه بالدريج در آمريكا ، جايزه اروپايي كيفيت كه توسط بنياد اروپايي مديريت كيفيت ايجاد شده و به مدل EFQM معروف است و عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان كسب نموده است ديدگاه سيستماتيك قوي ، توجه دقيق به مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني و نتيجه گرايي مدل EFQM براي سازمان هاي ايراني كه معمولاً در اين حوزه ها با مشكلات جدي روبرو هستند ، بسيار آموزنده و اجرايي است . جهاني شدن از مهمترين مباحث مطرح در دنياي امروز است كه گروه صنعتي ايران خودرو ، خواسته و يا ناخواسته در مسير آن قرار دارد . براي ورود به عرصه رقابت جهاني خودرو شرايطي لازم است كه بايد آن را در مجموعه ايران خودرو فراهم نمود . اين امر علاوه بر نيازمندي برعزم و اراده راسخ مستلزم اجراي يكسري برناه هاي منسجم در مقوله كاهش هزينه ، بهبود كيفيت ، توجه به خواست مشتريان ، بازاريابي نوين ، توسعه صادرات و چالاك شدن كليه بخش هاي گروه صنعتي ايران خودرو مي باشد. در روند جهاني شدن ، كسب رضايت مشتريان و كاركنان بعنوان يك مبناي اساسي لحاظ مي شود . امروزه براي رقابت در عرصه جهاني بايد به دانش فردا مجهز شد ، تا بتوان به سمت پيشرفت و تعالي حركت نمود.

دلايل انتخاب مدل تعالي سازماني

تحقق رويكردهاي متعالي شركت ايران خودرو در مباحث جهاني شدن از طريق كسب رضايت مشتريان ، بازاريابي نوين ، بهبود كيفيت و ساير مقولات تعريف شده مستلزم تدارك بستري مناسب براي حركت سريع و پرشتاب مجموعه فعاليت ها و فرآيندهاي عملياتي در قالبي هدفمند و سنجش اثر بخشي و ارزيابي نحوه عملكرد فرآيند ها با هدف ترسيم چرخه بهبود مستمر و بهره مندي از نتايج حاصله بصورت يك فعاليت يادگيري مستمر در اصلاح رويكردسازمان ، درك نقاط قوت و ضعف آن بصورت چرخه اي دائمي از طريق انجام ارزيابي هاي مستمر و ارائه اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه مي تواند مسير تعالي سازمان ها و حركت آنها به جلو را تسهيل و تسريع نمايد.

مدل تعالي سازماني EFQM بعنوان الگويي جامع در سنجش توان عملكردي سازمان ها از طريق طراحي و اجراي نظام ارزيابي عملكرد سازمان ها ، ميزان تحرك هوشمندانه آنها را در طراحي مطلوب مسير حركتي ،اجراي بهينه اهداف ، بررسي نتايج حاصله و سنجش اثر بخشي اقدامات انجام شده ، را موردتحليل قرار داده و سطح كاميابي سازمان ها را در نيل به تعالي مشخص مي سازد. انتخاب اين مدل به منظور استقرار در شركت ايران خودرو و نيل به تحقق هرچه بهتر اهداف عاليه شركت در راستاي جهاني شدن مي باشد . بديهي است تعريف فعاليت هاي خود ارزيابي بصورت مستمر و تعيين نقاط قوت و ضعف و انجام پروژه هاي مطالعاتي براي تقويت نقاط مثبت و مرتفع نمودن نقايص و كاستي ها مي تواند در گذر زمان و با حمايت و تعهد مسئولين سازمان ، دسترسي چشم انداز تعيين شده را محقق ساخت .

ارزش ها و مفاهيم بنيادي

مدل تعالي سازماني چارچوبي روشمند براي ارزيابي عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآيند ها و نتايج حاصل از اين فرآيند ها است. دستاوردهاي حاصل از ارزيابي در اين مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمينه هاي قابل بهبود آن که براي دستيابي به بهبودها فهرستي از برنامه هاي اولويت بندي شده را نيز پيشنهاد مي کند. بر اساس آموخته هاي مديريت کيفيت جامع (TQM)، توجه به ارزش ها و مفاهيم بنيادين هشت گانه به شرح زير، لازمه موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان ها است :

• نتيجه گرايي
• مشتري مداري
• رهبري و ثبات در مقاصد
• مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت ها
• توسعه و مشارکت کارکنان
• يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر
• توسعه همکاري هاي تجاري
• مسؤوليت هاي اجتماعي سازمان

ارزش ها و مفاهيم هشت گانه فوق پايه هاي اصلي برنامه ريزي و استقرار سيستم ها را تشکيل مي دهند و براي شناخت وضعيت عملکردي سازمان ها بايد از معيارهايي بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگي با مفاهيم فوق الذکر داشته باشند، معيارهايي که توسط آنها، ميزان تحقق هشت مفهوم بنيادين و ميزان موفقيت سازمان در دستيابي به نتايج را بتوان اندازه گيري کرد.

مقاومت مصالح زندگی

 

کاش بیاموزیم ...

زیرِ بارهایِ خمشی و پیچشیِ زندگی

    نقطه‌یِ تسلیم را بالا بگیریم و مقاومتِ شکست را بیشینه کنیم

تا چرخ‌دنده‌هایِ زندگی‌مان از لهیدگی و تداخل در امان باشند.

«جوزف شیگلی»

30 اصل اعتماد به نفس

 

1.   اصل ياد خداوند و اعتماد به قدرتي كه به ما داده است

2.   اصل آگاهي و اشراف و بصيرت لحظه به لحظه به خود

3.   اصل تغيير در الگوها و ايجاد نشانه ها

4.   اصل خوديابي ( من كيستم ؟ )

5.   اصل خود شايستگي – خود سالاري و اساس شخصيت

6.   اصل عدم مقايسه ي خود با ديگران

7.   اصل خودباوري و خود محوري بعد از خدا محوري

8.   اصل داشتن هدف و برنامه در زندگي

9.   اصل تميزي ظاهر

10.   اصل تعريف از خود و ديگران

11.   اصل تشويق خود و ديگران

12.   اصل تعهد به قول و صداقت و راستي

13.   اصل عدم انجام عمل خلاف و عذرخواهي

14.   اصل نظم و انضباط كاري

15.   اصل دانش و تجربه

16.   اصل مديريت زمان

17.   اصل مديريت اولويت ها

18.   اصل اقتدار در مقابل ضعف

19.   اصل يقين در مقابل ترديد

20.   اصل احساس رهبري و مديريت

21.   اصل مسئوليت پذيري

22.   اصل سلامت و نگهداري از جسم

23.   اصل تبسم

24.   اصل ابراز عشق به ديگران و متذكر شدن ويژگيهاي مثبت آن

25.   اصل نگاه به ديگران ( در عين تواضع بزرگي خود را در دل احساس كنيد )

26.   اصل عدم تاخير

27.   اصل قاطعيت و گفتن نه

28.   اصل عدم شماتت و سرزنش خود و ديگران

29.   اصل كمك به ديگران و بخشايش

30.   اصل ژست و حالت بدني

فعالیت وبلاگ

 

قصد داریم بعد از امتحانات وبلاگ رو فعال تر و البته

هدفمندتر بکنیم . با کمی برنامه ریزی خوب

می شه وبلاگ رو همیشه آپدیت نگه داشت

یعنی نه اونقدر شور که روزی ۵ یا ۶ پست

داشته باشیم نه بی نمک که سالی یه بار

مطلب ندیم . پس برای این کار از همه ی

هم کلاسی های عزیز ( فقط تکنولوژی ۸۵ )

دعوت به همکاری می شه .

هرکس مایل به همکاریه به من یا آقایان

آرش شیوا و صالح اقدسی مراجعه کنه تا

براشون کاربری باز کنم.

 

 

ساختار هفت اس

نويسنده: راهكار مديريت

چكيده

تغيير و حركت سازمان متأثر از تعامل ميان هفت بعد ساختار، استراتژي، سيستم‌ها، سبك، كاركنان، مهارت‌ها و ارزش‌هاي مشترك است. گروه مشاوران مكينزي اين واقعيت را در قالب چارچوب هفت اس بيان كردند. اين مقاله به شرح مختصر چارچوب هفت اس مي‌‌پردازد.

منبع : سايت «راهكار مديريت»

1- مقدمه

وقتي سخن از سازمان به ميان مي‌آيد اولين چيزي كه به ذهن افراد درگير در مسائل مديريت سازمان مي‌رسد ساختار سازماني آن است؛ نمودار سازماني، ميزان تمركز، نوع ارتباطات، نحوه كنترل، و نظير آن. از سوي ديگر نظريه‌پردازان مديريت در يك قدم جلوتر، ساختار و استراتژي سازمان را متأثر از يكديگر مي‌دانند و ابعاد ديگر سازمان را در نظر نمي گيرند. واترمن، پيترز، و فيليپس (1980) با اين رفتار معمول موافق نبودند و در مقاله خود با عنوان «ساختار سازمان نيست» چارچوبي براي نگرش و بررسي سازمان ارائه دادند. آنها معتقدند كه تغيير و حركت سازمان متأثر از تعامل ميان هفت بعد ساختار¹، استراتژي²، سيستم‌ها³، سبك⁴، كاركنان⁵، مهارت‌ها⁶ و ارزش‌هاي مشترك⁷  (اهداف متعالي) است و آن را چارچوب  (يا مدل) هفت اس  (به دليل حرف اس انگليسي در اول كلمه انگليسي هر يك از هفت بعد) ناميدند و از آنجايي كه پژوهش آنها در شركت مشاوران مكينزي انجام شد به هفت اس مكينزي‌⁸ نيز مشهور است.

2- ابعاد چارچوب هفت اس

به سه بعد ساختار، استراتژي و سيستم‌ها ابعاد سخت و چهار بعد سبك، كاركنان، مهارت‌ها و ارزش‌هاي مشترك ابعاد نرم گفته مي‌شود. واژه سخت بدين معني بكار مي‌رود كه مفاهيم آن ابعاد عيني، ملموس، عملي وبه سادگي تعريف شدني هستند و واژه نرم هم بدين معني بكار مي‌رود كه مفاهيم آن ابعاد غير ملموس، غير عملي، و به سختي تعريف شدني و توصيف شدني هستند.

(1) ساختار: اصول تقسيم كار و تخصصي سازي و هم‌چنين هماهنگي؛ ويژگي‌هاي برجسته نمودار سازماني (سازمان‌دهي وظيفه‌اي، متمركز يا غير متمركز و غيره)؛ نحوه ارتباط افراد (روابط مستقيم و غيرمستقيم)؛ الگوهاي طبقه‌بندي و كنترل. عموماً چنين پرسش‌هايي مطرح مي‌شود: سازمان متمركز است يا غير متمركز؟ وظايف اصلي چيستند؟ تنش بين وظايف كليدي چيست؟ ساختار غير رسمي (ارتباطات مستقيم با رده بالاي سازمان، باندها و گروه‌ها و گروه‌هاي غيررسمي تصميم‌گيري) چگونه است؟

(2) استراتژي: استراتژي الگو، سياست، برنامه، اقدام، تصميم و يا تخصيص منابع است كه تعريف مي‌كند: سازمان چيست؟ چه مي‌كند؟ و چرا چنين مي‌كند؟ ويژگي‌هاي متمايز، عوامل كليدي موفقيت، نحوه تفكر سازمان نسبت به خود و محيط سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت‌ها و تهديد‌هاي سازمان و اصول تعريف شده سازمان مواردي هستند كه مي‌توانند در شكل استراتژي مطرح شوند.

(3) سيستم‌ها: رويه‌ها و فرايند‌هاي رسمي و غير رسمي سازمان در انجام امور و وظايف و هم‌چنين سيستم‌هاي رسمي سازمان چيستند؟ سيستم‌هاي ارزيابي و برنامه‌ريزي؛ سيستم تشويق و تنبيه، سيستم‌هاي تخصيص منابع و غيره. سيستم‌هاي غير رسمي سازمان كدامند؟ نحوه برگزاري جلسات، پروتكل‌هاي حل اختلافات و . . ..

(4) سبك: از بعد فرهنگ سازماني؛ ارزش‌ها و اعتقادات مسلط و نرم‌هاي توسعه يافته كه جزو ويژگي‌هاي ماندني زندگي سازماني شده‌اند. از بعد سبك مديريت؛ مديران چه مي‌گويند و چه عمل مي‌كنند؟ مدير وقت خود را چگونه مي‌گذراند؟ بر روي چه موضوعات و مواردي تمركز مي‌كند؟

(5) كاركنان: مشخصه‌هاي افراد سازمان از لحاظ تحصيلات، اصول كاركردي يا زمينه‌هاي كاري؛ نحوه مديريت منابع انساني، روش شكل‌دهي ارزش‌هاي پايه در جذب نيرو؛ معيار‌هاي انتخاب و ارتقاء كدامند؟ مسير شغلي و آينده شغلي چگونه است؟ فرهنگ كاركنان چگونه است؟

(6) مهارت‌ها: ويژگي‌هاي متمايز سازمان چيست؟ سازمان چه كاري را بهتر از همه انجام مي‌دهد؟ چگونه ويژگي‌هاي متمايز خود را حفظ مي‌كند؟

(7) ارزش‌هاي مشترك/ اهداف متعالي: مفاهيم راهنما، ايده‌هاي اساسي، معاني قابل ملاحظه يا اعتقادات مهم كه يك سازمان به افرادش القاء مي‌‌كند. اين موارد راهنماي جهت‌گيري سازمان نسبت به انجام وظايف، اهداف، كاركنان، جامعه و غيره است. نقش سازمان در خدمت به جامعه چگونه است؟

3- ارتباط ابعاد چارچوب هفت اس

شكل زير ارتباط و تأثير متقابل ابعاد را نشان مي‌دهد. سازمان‌هاي موفق و اثربخش، تناسبي بين اين ابعاد به دست آورده‌اند. اگر يك بعد تغيير كند بر بقيه ابعاد نيز تأثير مي‌گذارد. در فرايند‌هاي تغيير، خيلي از سازمان‌ها به اس‌هاي سخت توجه مي‌كنند و كمتر با اس‌هاي نرم كاري دارند. ابعاد نرم مي‌توانند باعث ايجاد يا عدم ايجاد فرايند تغيير موفق شوند چرا كه ساختارها و استراتژي‌هاي جديد به سختي مي‌توانند بر روي فرهنگ و ارزش‌هاي نامتناسب بنا و پياده شوند. عدم موفقيت در تلفيق سازمان‌ها به دليل فرهنگ‌ها، ارزش‌ها و سبك‌هاي متفاوتي است كه سد راه اجراي سيستم‌ها و ساختار مي‌گردند.

4- كاربرد‌ها و استفاده‌هاي چارچوب هفت اس

(1) ابزار ارزشمندي در آغاز فرايند‌هاي تغيير و جهت‌دهي به آن

(2) ابزار مناسبي در تجسم جامع سازمان

(3) الگويي براي عناصر مورد بررسي و مقايسه از سازمان
 

مراجع

---

Waterman, R. Jr., Peters, T. and Phillips, J. R. 1980. Structure Is Not Organisation. Business Horizons, 22(3) 14-26.

 

 

پي‌نوشت‌ها

---

1 Structure

2 Strategy

3 Systems

4 Style

5 Staff

6 Skills

7 Shared Values / Superordinate goals

8 Mckinsey 7-s

 

تويوتا به بزرگترين خودروساز جهان در سال 2008 تبديل مي شود

 

با پشت سر گذاشتن جنرال موتورز :

تويوتا به بزرگترين خودروساز جهان در سال 2008 تبديل مي شود

خبرگزاري فارس : شركت خودروسازي تويوتاي ژاپن قصد دارد طي سال 2008 ميلادي حدود 10 ميليون دستگاه خودرو توليد كند و با پيشي گرفتن بر جنرال موتورز به بزرگترين خودروساز جهان تبديل شود .

به گزارش خبرگزاري فارس ، خبرگزاري فرانسه ضمن اعلام اين خبر افزود : توليد شركت تويوتا سال آينده به بيش از 9/9 ميليون دستگاه خواهد رسيد كه نسبت به امسال 500 هزار دستگاه افزايش خواهد داشت .
افزايش فروش در چين ، خاور ميانه و ساير كشورهاي در حال توسعه نقش مهمي در افزايش توليد تويوتا خواهد داشت . فروش جهاني تويوتا سال آينده با 4 درصد رشد نسبت به امسال به بيش از 42/9 ميليون دستگاه خواهد رسيد . تويوتا طي سه ماه نخست امسال نيز بر جنرال موتورز پيش گرفته بود ولي طي نه ماه بعد بار ديگر به دومين خودروساز بزرگ جهان تبديل شد

 

تعادل اجسام !!! ( ببخشيد منظورم تعادل افراد بود ) !!!

 

اجسام دارای سه جور تعادل هستند :

1- تعادل بی تفاوت ۲- تعادل پایدار ۳- تعادل ناپایدار

تعادل بی تفاوت مانند کره یا توپ، که از هر طرف قل بدی اگه ثابت وایسه

دیگه حالتش بهم نمی خوره. به عبارت دیگه، روی تمام ۳۶۰ درجه اش

از هر طرف که در نظر بگیرید دارای تعادل یکسان است تا وارد شدن ضربه بعدي.

 

تعادل پایدار مثل قرار گرفتن یک مکعب روی یکی از وجه ها یا یکی از طرفهاش.

مثل حالتی که تاس رو زمین قرار می گیره. تو این حالت تا زمانیکه ضربه بعدی

به اندازه کافی قوی نباشه اونو تکون نمیده و اگر تکون بده مثل تعادل

بی تفاوت نیست که تو تمام موقعیت ها بتونه ثابت وایسه.

بلکه اینقدر جابجا میشه تا دوباره روی یه وجه دیگه اش بیفته

.
تعادل ناپایدار هم مثل قرار دادن یک هرم روی نوک تیزش. تا دستتون رو

ول کنید حالتش رو از دست میده و به سمت تعادل پایدار میره و میوفته زمین.

 

حالا اين چه ربطي به تعادل افراد داشت؟!!!

به نظر من كه خيلي ربط داشت چون شخصيت هاي اجتماعي هم از اين سه حالت

خارج نيستند !!!

يه عده متعادل بي تفاوتند يعني بودنشون براي جامعه فقط به عنوان يه آلت دست مي تونه

باشه !!! و نبودنشون هم زياد فرقي به حال ديگرون نداره !!! يا به قول بچه بي تربيت ها

گوسپند همانا و متعادلان بي تفاوت همانا !!!!!!

يه عده هم كه ماشالله تعادلشون پايداره و فقط بوسيله ي نيرويي بزرگتر از خودشون

جابجا ميشن و الت دست همه نيستند اينجور متعادلان ( !!! ) معمولا مي تونن از

ديگران هم متعادل بي تفاوت درست كنن مثلا اگه يه توپ به يه ديوار بخوره اين ديواره

كه جهت حركت توپ رو تعيين مي كنه !!! اينجور افراد نياز جامعه ي امروزي ما هستند

البته اميدوارم اينها افرادي نباشن كه به مانند جسم صلب مطلق باشن چون كمي هم

انعطاف در يك جسم پايدار به ضربه پذيري و مقاومت بالاي اون كمك مي كنه وگرنه

زود مي شكنه !!!

ولي دلم براتون بگه از علماي نامتعادل كه كم نيستند دور و برمون ( خدا حفظشون كنه !!! )

اين جور افراد هيچ جوري قابل كنترل و هدايت نيستند !!! يعني براي متعادل كردنشون

هيچ تلاشي نكنيد چون به مانند آب در هاون كوبيدن است !!! ( مگه مي شه يه هرم

روي نوكش روي يه سطح بايسته البته قابل توجه بگم كه بعضي ها تو اين دوره و زمونه

هرم كه سهله حتي مخروط رو هم روي نوكش متعادل مي كنن !!! تازه جالب اينجاست

كه اگه نوكش ساييده شده باشه اونو تيز مي كنن بعد باز متعادلش مي كنن كه به نوعي

قدرت والاي خودشونو به رخ همه بكشن كه بگن ببينيد ما رو يه همچين نوك تيزي

يه جسم بزرگ رو به حالت تعادل درآورديم !!! جل الخالق !!! ( به هر حال پيشرفت

علم و . . . كم تاثير نيست ) !!!

پس يا بايد يه همچين تكنولوژي هايي رو براي اين به كار برد !!! يا اينكه

تحملشون كرد !!!

طبقه بندی خودروهای سواری

 

1-ميكرو كار (MICRO CAR/BUBBLE CAR/AUTOETTE):اين قبيل خودروها در مرز ميان موتور سيكلت و خودرو قرار دارد. ميتواند 3 يا 4 چرخ داشته باشد. طول خودرو كمتر از 3 متر، حجم موتور كمتر از يك ليتر، و ظرفيت خودرو نيز بين يك تا 2 سرنشين ميباشد.

2-خودروي شهري (CITY CAR/URBAN CAR): خودرويي با ظرفيت 4 سرنشين و طول 3.5 متر كه بمنظور تردد در داخل شهر طراحي گرديده است. اين نوع خودرو كلاس A ناميده ميشود.

3-سوپر ميني و يا ساب كامپكت (SUPERMINI/SUBCOMPACTS): بزرگتر از خودروي شهري و كوچكتر از خودروي خانواده كوچك ميباشد. ظرفيت آن 4 سرنشين و طولش 4 متر است. اين خودرو در رده كلاس B قرار ميگيرد.

4-خودروي خانواده كوچك و يا كامپكت كار (SMALL FAMILY CAR/COMPACT CAR): بزرگتر از سوپر ميني و كوچكتر از خودروي خانواده بزرگ ميباشد.بين 4 تا 4.5 متر طول داشته و حجم موتور در آن 1.6 تا 2.2 ليتر است. اين خودرو در رده كلاس C جاي ميگيرد.

5-خودروي خانواده بزرگ (LARGE FAMILY CAR): بزرگتر از خودروي خانواده كوچك و كوچكتر از خودروي اكسكيوتيو است. ظرفيت آن 5 سرنشين و طول آن 4.6 تا 4.7 متر ميباشد.در رده كلاس D قرار ميگيرد. نام ديگر اين نوع خودرو (MID-SIZE CAR) ميباشد.

6-ميني ون (MINI VAN):شكل خودرو تلفيقي از ون و استيشن واگن است.ظرفيت آن معمولا 6 سرنشين است.ا ين نوع خودرو بنامهاي ميني باس (MINIBUS)،ام يو وي (MUV/MULTIPLE-UTILITY VEHICLE) و ام پي وي (MPV/MULTI-PURPOSE VEHICLE) نيز خوانده ميشود.

7-ام پي وي كامپكت (COMPACT MPV): ام پي وي ها (خودروهاي چند منظوره) خود به انواع ميني، كامپكت (فشرده) و لارج طبقه بندي ميگردند. سايز ميني آنها هم اندازه سوپر ميني ها ميباشد.

8-ون (VAN): وسيله نقليه اي كه بمنظور جابجايي چندين سرنشين و يا حمل كالاي درون شهري طراحي گرديده است. اين خودرو فاقد پنجره هاي كناري در عقب ميباشد. معمولاً ظرفيت اين خودرو ها 7 تا 9 نفر است (نوع ويژه حمل مسافر).

9-آر وي و يا وسيله نقليه تفريحي (RV/RECREATIONAL VEHICLE): وسيله نقليه اي است كه از آن ميتوان به عنوان منزل و اقامتگاه موقتي در سفرهاي استفاده كرد. برخي از اين خودروها مجهز به تمام امكانات رفاهي يك خانه حقيقي بوده، از اينرو بسيار گرانقيمت ميباشند. اين نوع خودرو كاراوانCARAVAN)،(CAMPER VAN)،(TRAVEL TRAILER) و (MOTORHOME) نيز ناميده ميشود.

10- خودروي اكسكيوتيو (EXECUTIVE CAR): اندازه اين خودرو از خودروهاي خانواده بزرگ نيز بزرگتر بوده و به خودروهاي (FULL-SIZE) و (E -CLASS) نيز مشهور ميباشند.

11-خودروي تجملي (LUXURY CAR): خودروي تجملاتي كه نهايت آسايش و راحتي را براي سرنشينان فراهم مي آورد. از اين خودرو معمولاً در مراسم هاي تشريفاتي استفاده ميشود. اين خودروها در رده كلاس F طبقه بندي ميگردند.

12-خودروي اسپورت (SPORT CAR): خودرويي است كه در آن بر فرمانپذيري، سيستم ترمز، قابليت مانور دهي، وزن كم، قدرت بالاي موتور، سرعت و زيبايي تاكيد شده است. اين نوع خودرو معمولاً 2 در بوده و ظرفيت 2 سرنشين را دارا است.

13-سوپر كار (SUPER CAR): نوع برتر و قدرتمندتر خودروي اسپورت ميباشد.

14-كانورتبل و يا كروكي (CONVERTABLE/CABRIOLET): خودرويي كه سقف آن قابليت جمع شدن و تا شدن را دارد. سقف اين خودرو بصورت دستي و يا اتوماتيك جمع ميشود.

15-رود استر (ROADSTER): خودرويي است با ظرفيت 2 سرنشين، فاقد سقف دائمي، و بدون پنجره در طرفين. ميتواند مترادف خودروي كانورتبل بكار رود. گاهي اوقات به آن اسپيد استر (SPEEDSTER) نيز ميگويند. رود استر مشابه خودروي كوپه است با اين تفاوت كه فقط يك رديف صندلي دارد.

16-اسپايدر (SPYDER): مشابه رود استر بوده، اما روباز تر است. شيشه‌هاي جلوي آن مقاومت هواي كمتري دارند. در اين نوع خودروها براي افزايش ايروديناميك، زاويه پنجره جلو به حداكثر ممكن رسيده است.

17-دو ديفرانسيل (4WD/FOUR-WHEEL DRIVE/4x4):اين نوع خودرو دو ديفرانسيل بوده و هر 4 چرخ بطور همزمان از موتور نيرو دريافت ميكنند. در تلفظ انگليسي، "فور باي فور" خوانده ميشود.

18-كوپه (COUPE): يك خودروي 2 در، با ظرفيت 2 تا 4 سرنشين، سقف ثابت و معمولا كم ارتفاع است، و قسمت صندلي عقب از فضاي اندكي برخوردار است. نوع 4 در كوپه نيز موجود ميباشد. به كوپه اي كه قسمت صندلي عقب سرنشين كوچك ميباشد (2*2) مي گويند. كوپه هايي كه داراي دو رديف صندلي و 2 در ميباشند، براي سوار شدن سرنشين عقب، صندلي‌هاي رديف جلو بايد تا شوند. در خودروي كوپه به زيبايي ظاهري بيش ازاستفاده از فضاي داخلي بها داده ميشود.

19-كوپه كانورتبل (COUPE CONVERTABLE): كوپه اي است كه سقف آن قابليت جمع شدن دارد. سقف معمولا از جنس صلب و غير قابل انعطاف است.

20-اس يو وي (SUV/SPORT UTILITY VEHICLE): اين نوع خودرو تلفيقي از استيشن واگن و پيك آپ بوده و داراي فضاي حمل بار و سرنشين جداگانه است. معمولاً داراي 3 رديف صندلي بوده و محفظه حمل بار در عقب آخرين رديف صندلي ها تعبيه شده است. سيستم تعليق قوي، قابليت تردد در مناطق ناهموار، ظرفيت حمل بالاي بار، توان بالاي موتور، ارتفاع شاسي بلند و قابليت دو ديفرانسيل بودن از ويژگيهاي اس يو وي ها ميباشد. نوع كامپكت و ميني آنها نيز موجود ميباشد.

21-اس يو وي كراس اوور (CROSSOVER SUV/CUV/XUV): مشابه اس يو وي است، اما مصرف سوخت آن بهينه تر و اقتصادي تر ميباشد. ارتفاع شاسي آن نيز از زمين كمتر از اس يو وي هاي عادي است. شاسي اين نوع خودرو شاسي سواري است.

22-استيشن واگن (STATION WAGON/ESTATE CAR/KOMBI/COMBI):طراحي بدنه مشابه سدان است اما قسمت حمل بار گسترده تر شده است، بنابراين طول آن از خودروهاي سدان بيشتر است. خودروي استيشن نيز داراي 5 در ميباشد. استيشن توانايي عبور از مناطق صعب العبور را نيز دارد.

23-پيك آپ (PICKUP): يك خودروي سبك با قسمت حمل بار روباز است. پيك آپ داراي كابين جداگانه راننده و سرنشين ميباشد. پيك آپ هايي كه 4 در داشته و ظرفيت 4 تا 6 سرنشين را دارند، دو كابين (DOUBLE CAB) و يا (CREW CAB) ناميده ميگردند.

24-سدان و يا سالون(SEDAN/SALOON): خودروي با سقف ثابت، صندوق عقب مجزا،داراي دو رديف صندلي و ظرفيت 4 تا 5 سرنشين سدان ناميده ميشود. سدان ميتواند 2 در و يا 4 در باشد.سدان متداولترين شكل طراحي بدنه خودرو ميباشد.

25-هاچ بك (HATCH BACK): يك خودرو با 2 يا 4 در كناري و يك درب بزرگ در عقب خودرو ميباشد. در صندوق عقب و شيشه عقب خودرو يكي بوده و بصورت عمودي باز ميشود، تا دسترسي به فضاي حمل بار فراهم آيد.

26-فست بك (FAST BACK): در اين خودرو سقف با يك شيب ملايم و پيوسته به سمت عقب خودرو پايين مي آيد. بر خلاف هاچ بك داراي شيشه عقب ثابت و صندوق عقب جداگانه ميباشد.

27-ليفت بك (LIFT BACK):مشابه هاچ بك است اما هنگام باز شدن درب عقب خودرو،قسمتي از سقف خودرو در قسمت مسافر نيز باز ميشود. همچنين زاويه باز شدن درب صندوق عقب مابين افقي و عمودي مي باشد (شيب درب صندوق عقب كمتر از هاچ بك و بيشتر از سدان است)

28-ناچ بك (NOTCH BACK): تلفيقي از سدان و فست بك ميباشد. داراي 3 طرح مستطيلي شكل جداگانه در بدنه ميباشد. چنانچه از پهلو به اين خودروها نگاه كنيد، 3 حجم مجزا را ميتوانيد تميز دهيد: قسمت موتور، قسمت سرنشين و قسمت صندوق عقب. سقف از ستون A و B (ستون بين دو رديف صندلي) تا قسمت عقب كشيده مي‌شود و ناگهان به سمت پايين (به سمت صندوق عقب) مي‌آيد. ناچ بك را ميتوان مترادف سدان بكار برد.

29-ليموزين و يا ليمو (LIMOUSINE/LIMO):يك خودروي تجملاتي طويل است كه معمولا در رنگهاي سفيد و مشكي توليد ميشود. فاصله صندلي‌هاي جلو و عقب در اين خودروها بيشتر از سدان‌هاي معمولي است. در بعضي از آنها رديف صندلي راننده با صفحه‌اي شيشه‌اي از قسمت سرنشينان جدا شده است. در مراسم تشريفاتي از آن استفاده ميشود.

30-تارگا (TARGA TOP): يك خودروي نيمه كانورتبل است كه ستونهاي A و B (ستون بين دو رديف صندلي) خودرو باقي مانده اند. سقف آن فقط از قسمت دو ستون مياني جمع مي‌شود، يعني شيشه جلو ثابت است و در قسمت عقب دو ميله وجود دارد كه در بعضي از انواع آن شيشه عقب به درون قسمتي از صندوق عقب جمع مي‌شود.

31-ماسل كار (MUSCLE CAR): به خودروهاي ساخت دهه 60 و 70 كه داراي محفظه موتور حجيم بوده اند اطلاق ميگردد. اين خودرو ها اغلب 8 سيلندر ميباشند.

32-هارد تاپ (HARD TOP) :خودرويي داراي سقف ثابت كه چارچوب پنجره ندارد. اگر از دو طرف به اين خودرو نگاه كنيد، قسمت كناري آن سرتاسر شيشه است.نوع كانورتبل آن نيز موجود است كه جنس سقف از پلاستيك و يا فلز است و قابليت جمع شدن دارد.

 

 

با نهايت تاسف و تاثر در گذشت مادر گرامي دوست و

 

هم كلاسي عزيزمان خانم رضا قلی زاده را خدمت ايشان و خانواده ي

 

محترمشان تسليت عرض كرده و براي آن مرحومه

 

طلب آمرزش و رحمت از جانب پروردگار مي نماييم .

تولد تولد

 

تولد              تولد   

 

تولدت مباااااااااااارک

 

تعجب نکنید!!!  واسه خودم تولد نگرفتم!!!

 

وبلاگ  iet85  یک ساله شد!!!

 

یه حاشیه

 

خدمت اون آقای محترمی که هر چی لایق خودشون و شخصیت خانوادگیشونه تو نظرات این وبلاگ می نویسن باید عرض کنم که شاید نمی دونه که وبلاگ ما تحت حمایت سایت وبگذره و من ازین سایت می تونم نشانی شهر و منطقه ی زندگی این شخص رو دربیارم ( که البته درآوردم ) پس اگه همین امروز و فردا آبروشو پیش بقیه بردم از من دلگیر نشه.  در ضمن ایشون باید بدونن که با نثار فحش و ناسزا به من یا سایر همکلاسی ها هیچی از ارزش ما کم نمی شه بلکه شخصیت حقیقی خودشونو بیشتر آشکار می کنن.

پیام تسلیت

 

با نهايت تاسف و تاثر در گذشت مادربزرگ گرامي دوست و

 

هم كلاسي عزيزمان خانم مطلب زاده را خدمت ايشان و خانواده ي

 

محترمشان تسليت عرض كرده و براي آن مرحومه ي عزيز

 

طلب آمرزش و رحمت از جانب پروردگار مي نماييم .

 

حرف مفت

 

يه مطلب كليشه اي كه چند روزيه فكرمو مشغول كرده" حرف مفته!!! "

من آخرش نفهميدم كه حرف مفت مشتري داره يا نه ؟!!!

يه جاهايي مي شنوم كه مي گن حرف مفت خريداري نداره ولي

عملا يه جاهايي مي بينم كه حرف مفت خيلي هم خريدار داره!!!

همونجوري كه از اسمش پيداست حرف مفت يعني حرفي كه هم

گوينده اش و هم شنونده اش بابتش هزينه اي نمي پردازن .

ولي گاها همين حرف هاي مفت سودهاي كلاني رو دارن!!!

يه عده حرف مفت مي زنن تا برنده ي انتخابات مجلس يا

رياست جمهوري بشن و يه عده هم حرف مفت مي زنن تا

حال كنن!!! ( يا به قول خودمون از شكاف ديوار يه جوك

با حال مي سازن تا دور هم باشن و بخندن ) . خدا نصيب كسي

نكنه !!!

حرف هاي مفت نوع اول خووووووووب خريدار دارن . ولي

نمي دونم چرا گاهي وقتها مي شه كه ديگه يه چنين حرفايي

هم خريدار ندارن . به نظر شما چي مي شه كه اينجوري مي شه ؟

بذارين روشنتون كنم !!! : مثلا اگه كسي الان بياد بهتون بگه

ديروز از يه ساختمون 4 طبقه افتادم ولي چيزيم نشد احتمال داره

كه بگين غير ممكن نيس . فردا همون شخص بياد بگه ديشب

هم از ساختمون 5 طبقه افتادم ولي باز چيزيم نشد . شايد اگه

آدم خيلي خوش بيني باشين بازم بگين مي تونه درست باشه .

ولي مطمئنا بار سوم اگه باز همون شخص بياد بگه از ساختمون

6 طبقه افتاده و چيزيش نشده مي زنين تو گوشش يا تو دلتون

مي گين : " خدا شفات بده "

آره دوستان يادتون باشه اگه حرف مفت مي زنين لااقل

زياده روي نكنين چون اون وقته كه خريدار نداره و مي مونه

رو دستتون و همونجور كه مي دونيد اگه تقاضا براي كالايي

كمتر بشه عرضه كننده هم پشتش مي شكنه !!!

حواستون هم جمع باشه كه حرف مفت كسي رو بدون تحقيق

نخرين !!! چون آخرش مي شه همين اوضاع و احوال كنوني

مملكت !!! يا شايد حتي ازين هم بدتر !!!

 

از خرافات چه كساني سود مي برند؟

 

اين واقعه اي كه مي خوام بگم حقيقته و من روز عيد فطر از يكي از آشنايان

شنيدم كه حيفم اومد براتون تعريف نكنم.

مي دونيد كه در كشور هندوستان ساليان زيادي هست كه مردم گاوها

رو مقدس مي دونن و براشون احترام ويژه اي قائل هستن و در عين حال

همه ي مردم دنيا مي دونن كه اين يك خرافات بيش نيست. اما بد نيست

بدونيد كه انگلستان ارباب اصلي هند در طول تاريخ بوده و هست .

اما ظاهر ماجرا :

تقريبا حدود 100 سال پيش كه كم كم اعتقادات جوانان

هندي براي گاو پرستي رو به سردي بود يك افسر انگليسي در يكي از

خيابان هاي پر جمعيت و معروف دهلي با ماشينش تردد مي كرده كه يك گاو

مياد و از جلوش رد مي شه و گويا آقا گاوه تا حدودي كند بوده و اين

موجبات عصبانيت اين افسر جوان انگليسي شده و در يك آن اين افسر با شليك

يك گلوله اون گاو رو مي كشه . بلافاصله مردم جمع مي شن تا بهش حمله كنن

كه در اين هنگام پليس كه معلوم نيس از كجا زود خبردار شده بوده با

چند ماشين از راه مي رسه و جلوي مردم رو مي گيره و اعلام مي كنه

اگر به مقدس بودن گاو اعتقاد داريد پس اجازه بدين تا خود اين افسر جزاي كار

خودش رو بوسيله ي خود گاو ببينه . مردم هم چند دقيقه صبر مي كنن و جالب

اينكه يه اتفاق عجيب مشاهده مي كنن و اون اين كه چهره ي مرد سفيد پوست

انگليسي در عرض 5 دقيقه سياه مي شه !!! اين يعني اونايي هم كه اعتقاد

نداشتن يا اعتقادشون ضعيف بود به مقدس بودن گاو ايمان ميارن !!!

و اما پشت پرده ي ماجرا!!!

سياست مداران انگليس با طراحي نقشه ي قبلي و مالوندن نيترات نقره به صورت افسر

انگليسي اون رو در معرض نمايش قرار مي دن !!! تعجب نكنيد نيترات نقره

اگر مدتي مقابل آفتاب قرار بگيره رنگش سياه مي شه و در واقع اين نيترات نقره

بود كه اون افسر انگليسي رو سياه كرد نه گاو مقدس !!!

شايد بپرسيد چه نفعي به حال انگلستان داره؟؟؟!!!

بايد بگم كسي كه مغزش پر از خرافات باشه براي خودش محدوديت هايي

قائل مي شه. اينو كه قبول دارين؟ حالا اگر اين خرافات هم طوري باشه

كه هر لحظه بشه ازش سواستفاده كرد چي مي گين؟ يعني مردم هند با

اعتقاد به گاو ها براي خودشون محدوديت هايي قائل ميشن كه سودشو

سياست مداران انگلستان مي برن. هر چند در ظاهر شايد بگن

دولت انگليس مخالف گاوهاي مقدسه و افسرش در خيابون گاو

مي كشه ولي در اصل مي بينيد كه با اين حركت ريشه ي خرافات رو

محكم مي كنه.

پس ذهنتون رو از خرافات بي خودي پاك كنيد

تا روي بعضي لاشخورها كم بشه !!!

 

ماهاتما گاندی می گوید

 

هفت چیز انسان را از پای در می آورد و هلاك میسازد :

1-سیاست بدون شرف

 2- لذت بدون وجدان

 3- پول بدون كار

4-شناخت بدون ارزشها

5- تجارت بدون اخلاق

 6- دانش بدون انسانیت

7- عبادت بدون فداكاری

 

دومين كنگره مهندسي ساخت و توليد آذر ماه برگزار مي‌شود

 

دومين كنگره بين‌المللي و هشتمين كنگره ملي "مهندسي ساخت و توليد ايران" ‪ ۱۹‬تا ‪ ۲۲‬آذرماه امسال در دانشگاه علم و صنعت برگزار مي‌شود.

"هادي مخملباف" مدير اجرايي اين كنگره روز پنجشنبه به ايرنا گفت ، هدف از برگزاري اين كنگره گسترش فضاي علمي، تحقيقاتي و صنعتي و نوآفريني در كشور، آشنايي با آخرين دستاوردهاي ساخت و توليد در جهان، تبادل دستاوردهاي جديد در اين رشته ميان متخصصان داخلي و خارجي، ايجاد زمينه مناسب براي بهره‌مندي از تجارب كاربردي و حرفه‌اي اين رشته در داخل و خارج از كشور است.

طراحي و ساخت به كمك كامپيوتر، ماشينكاري سنتي و غيرسنتي فرآيندهاي ساخت، اتوماسيون در ساخت و توليد، كاربردهاي صنعتي در ساخت و توليد و مديريت اقتصاد در ساخت و توليد از جمله محورهايي است كه در اين كنگره چهار روزه به آن پرداخته مي‌شود.

به گفته مخملباف همزمان با برگزاري اين كنگره، نمايشگاهي از جديدترين دستاوردهاي مهندسي ساخت و توليد و كارگاههاي آموزشي نيز برپا مي‌شود.

اين كنگره توسط انجمن مهندسي ساخت و توليد ايران، دانشگاه علم و صنعت ايران و سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران برگزار مي‌شود.

کنسرت استاد شجریان در تبریز

 

امروز یکی از بچه های گل تولید ( آقای محسن نژاد ) از من خواست تا این خبر رو رو وبلاگ بذارم تا همه بدونن و اونم اینکه استاد شجریان ۱۰ و یازده آبان ماه در تبریز قراره کنسرت داشته باشه . جزئیات این خبر رو از خود آقای محسن نژاد بپرسین بهتون می گه .

راز موفقیت

 

از مدير موفقي پرسيدند: "راز موفقيت شما چه بود؟" گفت: «دو كلمه» است.

- آن چيست؟

- «تصميم‌هاي درست»

- و شما چگونه تصميم هاي درست گرفتيد؟

- پاسخ «يك كلمه» است!

- آن چيست؟

- «تجربه»

- و شما چگونه تجربه اندوزي كرديد؟

- پاسخ «دو كلمه» است!

- آن چيست؟

- «تصميم هاي اشتباه»

 

باز هم جاذبه و دافعه

تو پست قبلی راجع به جاذبه و دافعه گفتم و خودم هم رفتم راجع بهش تحقیق کردم و این مقاله رو در اختیارتون می ذارم. امیدوارم خوشتون بیاد.

افراد از لحاظ جاذبه و دافعه نسبت به افراد ديگر انسان , يكسان نيستند
بلكه به طبقات مختلفى تقسيم مى شوند :
1 - افرادى كه نه جاذبه دارند و نه دافعه , نه كسى آنها را دوست و نه كسى دشمن دارد , نه عشق و علاقه و ارادت را بر مى انگيزند و نه عداوت و حسادت و كينه و نفرت كسى را , بى تفاوت در بين مردم راه مى روند مثل اين است كه يك سنگ در ميان مردم راه برود .
اين , يك موجود ساقط و بى اثر است . آدمى كه هيچگونه نقطه مثبتى در او وجود ندارد ( مقصود از مثبت تنها جهت فضيلت نيست , بلكه شقاوتها نيز در اينجا مقصود است ) نه از نظر فضيلت و نه از نظر رذيلت , حيوانى است غذائى مى خورد و خوابى مى رود و در ميان مردم مى گردد همچون گوسفندى كه نه دوست كسى است و نه دشمن كسى , و اگر هم به او رسيدگى كنند و آب و علفش دهند براى اين است كه در موقع از گوشتش استفاده كنند . او نه موج موافق ايجاد مى كند و نه موج مخالف . اينها يك دسته هستند : موجودات بى ارزش و انسانهاى پوچ و تهى , زير انسان نياز دارد كه دوست بدارد و او را دوست بدارند و هم مى توانيم بگوئيم نياز دارد كه دشمن بدارد و او را دشمن بدارند .
2 - مردمى كه جاذبه دارند اما دافعه ندارند , با همه مى جوشند و گرم مى گيرند و همه مردم از همه طبقات را مريد خود مى كنند , در زندگى همه كس آنها را دوست دارد و كسى منكر آنان نيست , وقتى هم كه بميرند مسلمان با زمزمشان مى شويد و هندو بدن آنها را مى سوزاند .
چنان با نيك و بد خوكن كه بعد از مردنت عرفى
مسلمانت به زمزم شويد
و هندو بسوزاند
بنا به دستور اين شاعر , در جامعه اى كه نيمى از آن مسلمان است و به جنازه مرده احترام مى كند و آن را غسل مى دهد و گاهى براى احترام بيشتر با آب مقدس زمزم غسل مى دهند , و نيمى هندو كه مرده را مى سوزانند و خاكسترش را بر باد مى دهند , در چنين جامعه اى آنچنان زندگى كن كه مسلمان تو را از خود بداند و بخواهد ترا پس از مرگ با آب زمزم و هندو نيز تو را از خويش بداند و بخواهد پس از مرگ تو را بسوزاند .
غالبا خيال مى كنند كه حسن خلق و لطف معاشرت و به اصطلاح امروز ( اجتماعى بودن ( همين است كه انسان همه را با خود دوست كند . اما اين براى انسان هدفدار و مسلكى كه فكر و ايده اى را در اجتماع تعقيب مى كند و درباره منفعت خودش نمى انديشد ميسر نيست . چنين انسانى خواه ناخواه يك رو و قاطع و صريح است مگر آنكه منافق و دورو باشد . زيرا همه مردم يك جور فكر نمى كنند و يك جور احساس ندارند و پسندهاى همه يكنواخت نيست . در بين مردم دادگر هست , ستمگر هم هست , خوب هست , بد هم هست . اجتماع منصف دارد , متعدى دارد , عادل دارد , فاسق دارد , و آنها همه نمى توانند يك نفر آدم را كه هدفى را به طور جدى تعقيب مى كند و خواه ناخواه با منافع بعضى از آنها تصادم پيدا مى كند دوست داشته باشند . تنها كسى موفق مى شود دوستى طبقات مختلف و صاحبان ايده هاى مختلف را جلب كند كه متظاهر و دروغگو باشد و با هر كسى مطابق ميلش بگويد و بنماياند . اما اگر انسان يك رو باشد و مسلكى , قهرا يك عده اى با او دوست مى شوند و يك عده اى نيز دشمن . عده اى كه با او در يك را هند به سوى او كشيده مى شوند و گروهى كه در راهى مخالف آن راه مى روند او را طرد مى كنند و با او مى ستيزند .
بعضى از مسيحيان كه خود را و كيش خود را مبشر محبت معرفى مى كنند , ادعاى آنها اينست كه انسان كامل فقط محبت دارد و بس , پس فقط جاذبه دارد و بس , و شايد برخى هندوها نيز اين چنين ادعائى را داشته باشند .
در فلسفه هندى و مسيحى از جمله مطالبى كه بسيار به چشم مى خورد محبت است . آنها مى گويند بايد به همه چيز علاقه ورزيد و ابراز محبت كرد و وقتى كه ما همه را دوست داشتيم چه مانعى دارد كه همه نيز ما را دوست بدارند , بدها هم ما را دوست بدارند چون از ما محبت ديده اند .
اما اين آقايان بايد بدانند تنها اهل محبت بودن كافى نيست , اهل مسلك هم بايد بود و به قول گاندى در ( اينست مذهب من( محبت بايد با حقيقت توأم باشد و اگر با حقيقت توأم بود بايد مسلكى بود و مسلكى بودن خواه ناخواه دشمن ساز است و در حقيقت دافعه اى است كه عده اى را به مبارزه بر مى انگيزد و عده اى را طرد مى كند .
اسلام نيز قانون محبت است . قرآن , پيغمبر اكرم را رحمة للعالمين معرفى مى كند :
و ما ارسلناك الا رحمة للعالمين
نفرستاديم تو را مگر كه مهر و رحمتى باشى براى جهانيان . يعنى نسبت به خطرناكترين دشمنانت نيز رحمت باشى و به آنان محبت كنى اما محبتى كه قرآن دستور مى دهد آن نيست كه با هر كسى مطابق ميل و خوشايند او عمل كنيم , با او طورى رفتار كنيم كه او خوشش بيايد و لزوما به سوى ما كشيده شود . محبت اين نيست كه هر كسى را در تمايلاتش آزاد بگذاريم و يا تمايلات او را امضاء كنيم . اين محبت نيست بلكه نفاق و دوروئى است . محبت آنست كه با حقيقت توأم باشد . محبت خير رساندن است و احيانا خير رساندنها به شكلى است كه علاقه و محبت طرف را جلب نمى كند . چه بسا افرادى كه انسان از اين رهگذر به آنها علاقه مى ورزد و آنها چون اين محبتها را با تمايلات خويش مخالف مى بينند بجاى قدردانى دشمنى مى كنند . به علاوه و محبت منطقى و عاقلانه آنست كه خير و مصلحت جامعه بشريت در آن باشد نه خير يك فرد و يا يك دسته بالخصوص . بسا خير رساندنها و محبت كردنها به افراد كه عين شر رساندن و دشمنى كردن با اجتماع است .
در تاريخ مصلحين بزرگ , بسيار مى بينيم كه براى اصلاح شؤون اجتماعى مردم مى كوشيدند و رنجها را به خود هموار مى ساختند اما در عوض جز كينه و آزار از مردم جوابى نمى ديدند . پس اينچنين نيست كه در همه جا محبت , جاذبه باشد بلكه گاهى محبت به صورت دافعه اى بزرگ جلوه مى كند كه جمعيتهائى را عليه انسان متشكل مى سازد .
عبدالرحمن بن ملجم مرادى از سختترين دشمنان على بود . على خوب مى دانست كه اين مرد براى او دشمنى بسيار خطرناك است . ديگران هم گاهى مى گفتند كه آدم خطرناكى است , كلكش را بكن . اما على مى گفت قصاص قبل از جنايت بكنم ؟ ! اگر او قاتل من است من قاتل خودم را نمى توانم بكشم .
او قاتل من است نه من قاتل او , و درباره او بود كه على گفت :
اريد حياته و يريد قتلى .
من مى خواهم او زنده بماند و سعادت او را دوست دارم اما او مى خواهد مرا بكشد . من به او محبت و علاقه دارم اما او با من دشمن است و كينه مى ورزد .
و ثالثا محبت تنها داروى علاج بشريت نيست . در مذاقها و مزاجهائى خشونت نيز ضرورت دارد و مبارزه و دفع و طرد لازم است . اسلام هم دين جذب و محبت است و هم دين دفع و نقمت  .
انسانى بهره مند بودند گروهى و لو عده قليلى طرفدار و علاقه مند داشتند , زيرا در ميان مردم همواره آدم خوب وجود دارد هر چند عددشان كم باشد . اگر همه مردم باطل و ستم پيشه بودند اين دشمنيها دليل حقيقت و عدالت بود اما هيچوقت همه مردم بد نيستند همچنانكه در هيچ زمانى همه مردم خوب نيستند . قهرا كسى كه همه دشمن او هستند خرابى از ناحيه خود اوست و الا چگونه ممكن است در روح انسان خوبيها وجود داشته باشد و هيچ دوستى نداشته باشد . اينگونه اشخاص در وجودشان جهات مثبت وجود ندارد حتى در جهات شقاوت . وجود اينها سر تا سر تلخ است و براى همه هم تلخ است . چيزى كه لااقل براى بعضيها شيرين باشد در اينها وجود ندارد .
على ( ع ) مى فرمايد :
اعجز الناس من عجز عن اكتساب الاخوان , و اعجز منه من ضيع من ظفر به منهم  .
( ناتوانترين مردم كسى است كه از دوست يافتن ناتوان باشد و از آن ناتوانتر آنكه دوستان را از دست بدهد و تنها بماند .
4 - مردمى كه هم جاذبه دارند و هم دافعه . انسانهاى با مسلك كه در راه عقيده و مسلك خود فعاليت مى كنند , گروههائى را به سوى خود مى كشند , در دلهائى به عنوان محبوب و مراد جاى مى گيرند و گروههائى را هم از خود دفع مى كنند و مى رانند , هم دوست سازند و هم دشمن ساز , هم موافق پرور و هم مخالف پرور .
اينها نيز چند گونه اند , زيرا گاهى جاذبه و دافعه هر دو قوى است و گاهى هر دو ضعيف و گاهى با تفاوت . افراد با شخصيت آنهائى هستند كه جاذبه و دافعه شان هر دو قوى باشد , و اين بستگى دارد به اينكه پايگاههاى مثبت و پايگاههاى منفى در روح آنها چه اندازه نيرومند باشد . البته قوت نيز مراتب دارد , تا مى رسد به جائى كه دوستان مجذوب , جان را فدا مى كنند و در راه او از خود مى گذرند و دشمنان هم آنقدر سرسخت مى شوند كه جان خود را در اين راه از كف مى دهند و تا آنجا قوت مى گيرند كه حتى بعد از مرگ قرنها جذب و دفعشان در روحها كارگر واقع مى شود و سطح وسيعى را اشغال مى كند . و اين جذب و دفعهاى سه بعدى از مختصات اولياء است همچنانكه دعوتهاى سه بعدى مخصوص سلسله پيامبران است  .
از طرفى بايد ديد چه عناصرى را جذب و چه عناصرى را دفع مى كنند . مثلا گاهى عنصر دانا را جذب و عنصر نادان را دفع مى كنند و گاهى بر عكس است . گاهى عناصر شريف و نجيب را جذب و عناصر پليد و خبيث را دفع مى كنند و گاهى برعكس است . لهذا دوستان و دشمنان , مجذوبين و مطرودين هر كسى دليل قاطعى بر ماهيت اوست .
صرف جاذبه و دافعه داشتن و حتى قوى بودن جاذبه و دافعه براى اينكه شخصيت شخص قابل ستايش باشد كافى نيست بلكه دليل اصل شخصيت است , و شخصيت هيچكس دليل خوبى او نيست . تمام رهبران و ليدرهاى جهان حتى جنايتكاران حرفه اى از قبيل چنگيز و حجاج و معاويه , افرادى بوده اند كه هم جاذبه داشته اند و هم دافعه . تا در روح كسى نقاط مثبت نباشد هيچگاه نمى تواند هزاران نفر سپاهى را مطيع خويش سازد و مقهور اراده خود گرداند . تا كسى قدرت رهبرى نداشته باشد نمى تواند مردمى را اينچنين به دور خويش گرد آورد .
نادرشاه يكى از اين افراد است . چقدر سرها بريده و چقدر چشمها را از حدقه ها بيرون آورده است اما شخصيتش فوق العاده نيرومند است . از ايران شكست خورده و غارت زده اواخر عهد صفوى , لشكرى گران به وجود آورد و همچون مغناطيس كه براده ها ى آهن را جذب مى كند , مردان جنگى را به گرد خويش جمع كرد كه نه تنها ايران را از بيگانگان نجات بخشيد بلكه تا اقصى نقاط هندوستان براند و سرزمينهاى جديدى را در سلطه حكومت ايرانى درآورد .
بنابر اين هر شخصيتى هم سنخ خود را جذب مى كند و غير هم سنخ را از خود دور مى سا زد . شخصيت عدالت و شرف عناصر خير خواه و عدالتجو را به سوى خويش جذب مى كند و هواپرستها و پول پرستها و منافقها را از خويش طرد مى كند . شخصيت جنايت , جانيان را به دور خويش جمع مى كند و نيكان را از خود دفع مى كند .
و همچنانكه اشاره كرديم تفاوت ديگر در مقدار نيروى جذب است . همچنانكه درباره جاذبه نيوتن مى گويند به تناسب جرم جسم و كمتر بودن فاصله , ميزان كشش و جذب بيشتر مى شود , در انسانها قدرت جاذبه و فشار وارد از ناحيه شخص صاحب جاذبه متفاوت است .

پارادوکس

 

ديشب داشتم فكر مي كردم و از هر دري يه چيزي به ذهنم مي رسيد

يهويي بي اختيار ياد دريا افتادم !!! زيباست نه؟!!! همين درياي زيبا

گاها ترسناكه !!! مثلا اگه وسط يه اقيانوس باشي و بشنوي كشتي حامل

شما داره به ياد تايتانيك غرق مي شه!!! باز هم مي گين دريا زيباست؟!!!

شك نكنيد همون دريايي كه از نشستن لب ساحلش اونم دم دماي غروب

ازش لذت مي بردين اون موقع وحشتناك ترين هيولاي زندگي شماست

كه داره شما رو به كام خودش مي كشه و هيچ رحمي هم نداره !!!

بعدش ياد كوه افتادم كه همه اونو سمبل استقامت مي شناسيم و از

تماشاي اون و يا تماشاي مناظر زيباي طبيعت از نوك اون لذت مي بريم

ولي يكي از ويژگي هاي كوه بلند بودنشه و ارتفاع طولاني !!!

بعضي ها هم كه از ارتفاع مي ترسن همون هايي هستن كه خيلي هم

به كوه علاقه دارن و زيبايي اونو تحسين مي كنن !!!

فكر مي كنيد دليل اين همه پارادوكس چيه؟!!!

من مي گم جاذبه و دافعه !!!

تعجب نكنيد جاذبه و دافعه جزو اصولي ترين مباني اظهار وجوديته.

يعني كلا هر كسي كه جاذبه داشته باشه و دافعه نداشته باشه

زياد خوشايند نيست و برعكس كسي كه آخر دافعه هم باشه تنهاي

تنهاست . اين جاذبه و دافعه رو از منابع طبيعي مثل باد و آب و آتش

مي تونيم استنباط كنيم !!! آب هم رفع تشنگي و ايجاد نيرو و ... مي كنه

و هم ايجاد سيل. باد و آتش هم همينطور .

اين دفعه مطلب كليشه اي من زياد هم بي ربط با مهندسي صنايع نيست !!!

چون جاذبه و دافعه ي قوي لازمه ي يك مدير موفقه. شك نكنيد!!!

يك مديري وقتي موفقه كه اونقدر جاذبه داشته باشه كه حرفش كشش

داشته باشه و همه قبولش كنند و اونقدر هم دافعه مي خواد تا هر كسي

به خودش اجازه ي صدور فرامين غير ضروري رو نده و جايگاه هر كسي

حفظ بشه!!! پس يادمون نره داشتن دافعه عيب نيست بلكه خيلي وقتها

باعث افتخارتون بايد باشه كه يه عده ازتون متنفر باشن و هم چنين

دافعه ي مطلق بودن هم اصلا صورت خوشي نداره و اون وقت بايد

رفتارتون رو تغيير بدين .

نگاه کشاف

 

گاه از پایین ترین جایی که ایستاده ای، می توانی بیشترین

 

 

 دیدنی ها را ببینی، بشرطی که یک

 

 

نگاه تربیت شده داشته باشی... یک نگاه کشاف گستاخ!

منطق ریاضی و سرود ملی ژاپن

 

فکر کنید به شما یک گزاره شرطی می دهند به این صورت:

اگر فلان اتفاق افتاد آنگاه بهمان کار را انجام بده....

خوب طبیعتا تا وقتی که اتفاق اول نیفتد شما سراغ انجام کار بهمان نخواهید رفت!

 

تو منطق ریاضی یک قاعده داریم به اسم انتفای مقدم که به این صورت است:

یه گزاره ناممکن یا غلط را می گوید و بعد می گوید اگر این اتفاق افتاد آنگاه ..... !

خوب معلوم  است که آن رخداد اول هیچگاه بوقوع نمی پیوندد پس معلوم است که نتیجه آن هم هیچگاه عملی نخواهد شد.

 

مثلا: اگر زمین مکعب باشد آنگاه 2 عددی فرد خواهد بود.

یا مثلا: اگر زمین مکعب باشد آنگاه 2 عددی زوج خواهد بود.

 

چون رخداد اول ناممکن است پس علی القاعده دیگر کسی سراغ گزاره دوم و نتیجه آن گزاره اول نخواهد رفت!!

 

 

دیشب که داشتم سرود ملی ژاپن را تو ذهنم مرور می کردم دیدم که اتفاقا این قاعده منطق تو اون به کار فته است. سرود ملی این کشور بصورت زیر است:

دوران سلطنت امپراتور جاودانه باد

تا آن زمان که خرده سنگها به صخره های بزرگ تبدیل شوند

و روی آنها را خزه و گلسنگ بپوشاند

 

به تعبیر ریاضی:

اگر (روزی خرده سنگها جمع شدند و به هم چسبیدند و صخره تشکیل دادند و روی آن صخره را هم خزه و گلسنگ گرفت)

آنگاه (دوران سلطنت امپراتور به پایان برسد)

 

 

خوب پس طبق قاعده انتفای مقدم چون هیچ وقت این واقعه رخ نمی دهد پس هیچ وقت سلطنت امپراتور هم به پایان نرسد...

 

 

(توضیح: واضح است که هدف آنها استفاده از این خاصیت منطقی در سرود ملی بوده است. اگرچه جمله " دوران سلطنت امپراتور جاودانه باد" دعایی است و نه خبری و نمی تواند گزاره منطقی به حساب آید!)

 

انواع سگ !!!

 

سلام

 

باز هم يه موضوع كليشه اي و كنايه اي!!! دست خودم نيست كه!!!

 

ساديسم دارم!!! تا حالا در مورد انواع خصوصيات اخلاقي

 

سگ ها مطالعه كردين؟!!! من براتون مي گم.

 

ما چند نوع خصوصيات اخلاقي سگ داريم. بعضي سگ ها هارت و پورت

 

زيادي مي كنن ولي تا دستتو مي بري تا يه سنگ ورداري مي زنن به چاك.

 

بعضي سگ ها اينجوري نيستن و واسه خودشون غرور دارن و با يه سنگ

 

ريزه در نمي رن چون واسه اونها ديدن يه چماق كافيه تا بزنن به چاك.

 

راستي تا حالا با يه سگ تربيت شده ي چوپاني برخورد كردين؟!!!

 

اين جور سگها چماق حاليشون نمي شه و فقط گوش به فرمان صاحبشونن

 

كلا از خودشون هيچ آزادي عملي ندارن و تا وقتي صاحبشون بهشون يه پف

 

مي گه مي كشن كنار.خيلي عجيبه هاااا. ما از صاحب اون سگ نمي ترسيم

 

ولي از خود سگ وحشت داريم!!! جالب تر اينه كه وقتي سگ چوپان بهمون

 

حمله مي كنه دست به دامان خود صاحبش مي شيم!!! تا ما رو از دست اون

 

نجات بده. واي به روزي كه اين جور سگ ها پير بشن اون وقته كه

 

ديگه به درد عمه شون مي خورن و صاحبشون هم ديگه بهشون اهميت

 

نمي ده. بعضي وقتها اين جور سگ ها زود هار مي شن و صاحبشون

 

كه سهله ديگه به گوسفند گله هم رحم نمي كنن ولي ازين خبر ندارن

 

كه ممكنه يه واكسن هاري حالشونو بياره سر جاش!!! يا اگه اون هم

 

اثر نكرد با يه آمپول هوا ديگه كارش ساخته است!!! هر چي باشه

 

قدرت صاحبش خيلي بيشتر ازين حرفهاست.

 

يه عده سگ ديگه هم هستن كه معروف به ولگردي هستن.

 

مي تونيم اسمشونو سگ هاي شغال صفت بذاريم!!! چون

 

اين جور سگها معمولا تو شهر چرخ مي زنن تا يه بنده خدايي از گوشه ي

 

در آشغالشو بذاره بيرون وبره اونو بخوره. معمولا اين جور سگها

 

زياد دور و برتون پيدا مي شن. خلاصه اين جور سگ ها

 

معمولا واسه ديگران دعاي ثروت مي كنن تا خودشون به نون و نوايي

 

برسن. مراقب اين جور سگ ها باشيد چون ممكنه با ديدن يكي دوبار

 

استخوان و گوشت توي آشغالتون خودشونو بيمه كنن و هر شب بيان

 

سر وقتتون و حتي در خونتون بخوابن.

 

ولي از انصاف نگذريم هميشه گفتن سگ حيواني است با وفا.

 

بعضي سگ هاي ولگرد ممكنه با خوردن يكي دوبار نون از دست شما

 

از فردا نگهباني در شما رو هم بدن و نذارن يكي چپ به حريم خصوصي

 

شما نگاه كنه !!! هر چند اين جور سگها خيلي كمه و الان همه ي سگها

 

سگهاي زمونه هستن و همش به دنبال سير كردن شكم خودشونن!!!

 

هميشه سگ و گرگ از قديم دشمن همديگه بودن و هستن و هميشه هم

 

شنيديم گرگ از سگ مي ترسه. ولي بعضي ازين سگهاي بي غيرت از

 

گرگ ها فرمان مي گيرن!!! حالا نمي دونم اين گناه سگه كه زيادي پولكي

 

و بي غيرت شده يا گرگ هاي زمونه خيلي سياست مدار شدن!!!

 

يه احتمال ديگه هم اينه كه گرگ ها با روباه ها هم دست شده باشن

 

خوب اين كه ديگه گوز بالاي گوزه. سياست روباه و وحشيت گرگ

 

چه بلاهايي ممكنه سر سگ هاي بي نوا بياره!!!

 

راستي يادم رفت در مورد سگ هاي آزاد از هفت دولت براتون

 

بگم كه نه از شير سلطان جنگل فرمان مي برن نه از مامانشون

 

و نه از باباشون!!!

 

خلاصه با اينكه مي گن سگ حيواني است با وفا ولي بايد

 

هميشه مراقبشون باشيد چون به هر حال سگه و حيوون!!!

 

 

تكل يا درو؟؟؟!!!

 

اين هم ازون موضوعاتيه كه مي گم گاها بهم الهام مي شه و تا ننويسم دست

 

 ورنمي داره!!! تا حالا به مسائل كارشناسي داوري برنامه ي نود نگاه

 

 كردين؟ بارها كارشناسان داوري فرق بين تكل صحيح و تكل خطا رو توضيح

 

 مي دن ولي باز در هر بازي داور ها به علت شايد خطاي ديد شايد خطاي ديد

 

 مصلحتي و يا اشتباه در تشخيص و يا حتي شايد تمارض بازيكن حريف

 

 اشتباه مي كنن. آخه تكل چند نوع داره !!! يكي همون تكل صحيح كه

 

 كاري با پاي بازيكن حريف نداري و فقط به توپ ( هدف ) تكل مي ري تا

 

 از آن خودت كني. يكي اينكه تكل رو مي زني هم بازيكن حريف درو مي شه

 

 هم توپ . آخري هم اينكه كاري با توپ نداري و فقط مي خواي بازيكن

 

حريف رو درو كني تا علنا از عبورش جلوگيري كني با اينكه مي دوني

 

 شايد از زمين اخراج بشي!!! شما كدوم يكي رو ترجيه مي دين؟!!!

 

 خوب معلومه هر عقل سليمي تكل صحيح رو ترجيه مي ده

 

چون امكان خطا گرفتن داور زير ۵ درصد هست كه اون ۵% هم

 

 شايد به خاطر تمارض بازيكن حريف يا خطاي ديد عجيب داوري باشه.

 

ولي خيلي جاها تو زندگي آدمها وجود داره كه نمي توني تكل صحيح بزني

 

 چون بازيكن حريف خيلي تكنيكش زياده و ممكنه از روي تكل صحيح

 

 تو توپ رو عبور بده !!! اون وقت ترجيه مي دي چي كار كني؟!!!

 

بازيكن و توپ رو باهم مي زني يا فقط بازيكن رو درو مي كني؟ اين روزها

 

 بايد كاري رو بكني كه نه سيخ بسوزه نه كباب!!! حتما مي گين چه جوري؟

 

اگه فقط بازيكن حريف رو درو كني نود و پنج درصد داور به نفع حريف

 

صوت مي زنه. ولي اگه هر دو رو بزني امكانش هست كه داور فكر كنه تو

 

 توپ رو زدي و بي خيال صوت بشه. كدوم به صرفه تره؟

 

البته شرايط هم فرق مي كنه گاهي وقت ها مجبوري بازيكن حريف رو بزني

 

و از زمين اخراج بشي تا تيمت گل نخوره !!! ( يعني خودتو قربوني كني ) .

 

اين روزها وقتي تكل از پشت خطرناك مي زنن و بازيكن حريف رو درو مي كنن

 

 مطمئن باشيد كه از داور بازي خيالشون خيلي خيلي راحته!!! يعني مي دونن

 

 خطا نمي گيره و يا اگه بگيره كارت نمي ده وگرنه هيچ عقل سليمي ترجيه

 

نمي ده كه اين كار رو بكنه!!!  راستي تا حالا تو زندگيتون چند تا تكل زدين؟

 

انصافا تكل بودن يا درو؟ صحيح بودن يا خطا؟

 

شما رو نمي دونم ولي بعضي ها تكل هاي خطرناكي مي زنن كه بازيكن

 

 حريف تا آخر عمرش هم حتي نمي تونه از زمين بلند بشه !!! بعضي ها

 

 هم بازي جوان مردانه رو رعايت مي كنن و بلافاصله بعد از تكل دست حريف

 

 رو مي گيرن!!! و از زمين بلندش مي كنن تا به بازي ادامه بده . به

 

 هر حال چه بخوايم چه نخوايم تو ميدون زندگي هم رقيب هست وهم موقعيت

 

تكل زني هست ولي اول و آخر تصميم گيري خودمون هستيم كه چه نوع

 

 تكلي رو بزنيم و زير پاي حريف رو خالي كنيم !!!

 

هميشه سعي كنيد بازي جوانمردانه رو رعايت كنيد!!! يعني تكل

 

خطرناك غير ضروري ( !!! )

 

نزنين و يا اگه زدين لااقل بعدش دست حريف رو بگيرين و نذارين رو

 

 زمين بمونه. چون اون وقته كه اگه پيروز از ميدون مسابقه هم بيرون اومدي

 

 پشت سرت حرف و حديث در نميارن كه فلاني با بازي ناجوانمردانه برد!!!

 

دو خبر مهم

 

اولا اینکه گفته می شه احتمالا به دلیل تقارن ماه رمضان با اواخر

 

 شهریور کلاسها از ۲۴ شهریور آغاز نمی شه و از همون ۱ مهر

 

 شروع می شه. البته در حد یک شایعه شنیدم که وزارت علوم

 

 اینو اعلام کرده.

 

بعدش هم اینکه امروز که نگاه می کردم بچه های کلاس ما کلا

 

 شاید چیزی حدود ۹۵ درصد انتخاب واحدشونو همون روز اول کردند

 

 چون تمامی ظرفیت نقشه کشی صنعتی گروه یک و دو

 

 و هم چنین روشهای تولید یک کاملا پر شده.

 

 

یه مطلب مهم دیگه

 

و اون هم اینکه تا آبروی مبارکتون نزد سایر هم کلاسی ها

نرفته کارنامه هاتونو برید از دفتر گروه بردارید.

زمان انتخاب واحد و نحوه ی انجام آن

 

سلام

انتخاب واحد ورودی های ۸۵ تاریخ ۲۰ و ۲۱ شهریور ماه بصورت

 شبانه روزی خواهد بود. یعنی از ساعت ۱۲ شب بیستم شروع می شه

 تا ساعت ۱۲ پایان شب بیست و یکم.

در ضمن با کلیک بر روی لینک زیر می تونید برنامه ی ارائه شده ی

 دانشکده ی مکانیک شامل تمام ورودی های رشته های مکانیک ، صنایع و

 مواد رو ببینید. یادآور می شوم که این صفحه بصورت پی دی اف هستش و

 برای همین باید قبل از هر چیز برنامه ی ادوب آکروبات ریدر رو نصب کنید.

 

http://www.tabrizu.ac.ir/amozesh/mechanics.pdf

 

( اگر لینک کلیک نمی شه اون رو کپی کنید و در

 قسمت آدرس بار اینترنت اکسپلورر پیست کنید )

 

کار گروهی ( Together Everybody Achieve More )

 

Together   Everybody   Achieve  More

 

 

خوب به این تیتر توجه کنید!!!! بیشتر حکایت نویسندگان فعال ( !!! ) این

 

 

وبلاگ رو می رسونه که کرور کرور مطلب می دن !!! برای مطالعه ی

 

 

یه مطلب توپ و فوق العاده به ادامه ی مطلب بروید. وگرنه مطلب از دستتون

 

 

پریده

 

 

ادامه نوشته

نکاتی از مصاحبه با جک ولش رییس هیئت مدیره و مدیر عامل جنرال الکتریک درباره ی برانگیختن کارکنان

 

 

نکات زیر برگرفته از مصاحبه ی جک ولش است که سعی کرده ام جمله های

 

 کلیدی را از آن استخراج کرده و آن را به صورت خلاصه وار بیاورم. این مصاحبه

 

 در کتاب " مدیران برجسته سخن می گویند " از تام پیترز آمده است.

 

جک ولش مهم ترین کارش که بیش از هر برنامه ی دیگری برای آن مایه می گذارد

 

 را برانگیختن و ارزیابی کارکنان خود می نامد. او مدیریت را چنین تعریف می کند که

 

باید در یک دست خوراک گیاه و در دست دیگر آب پاش داشته باشی و هر لحظه بر

 

گلهای باغچه بیفشانی اگر رشد کردند باغچه ی زیبایی خواهی داشت و گرنه

 

آنها را وجین کن.

 

او هم چنین شکل آرمانی اداره ی یک بنگاه را ایجاد میدانی برای جولان اندیشه ها

 

 می داند نه فرصتی برای ایجاد پست و مقام. و در مورد بنگاه های بزرگ این چنین

 

 می گوید که هر بنگاهی که به بلوغ می رسد در کمند سلسله مراتب می افتد و لغزش

 

 در آن گریز ناپذیر است. او عیب کار کردن در بنگاه های بزرگ را وازدگی از همان

 

 محوطه ی پارکینگ می داند و اشاره می کند که بنگاه های بزرگ ظرفیت زیادی برای

 

 لغزش دارند پس اگر بنگاه بزرگی به دردسر می افتد دلیلش این است که به جای

 

 اینکه از هیکلش بهره بگیرد سعی می کند آن را کنترل کند.

 

او می گوید که بیشتر مردم حس می کنند که در محیط کاری خود مظلوم واقع شده اند

 

 که از سه حال خارج نیست : یا بی تفاوت شده اند یا کار مناسب آنها نیست و یا

 

 اینکه دوستدار تغییرات نیستند. او اعتقاد دارد که چنین افرادی باید وجین شوند و

 

 حتی مدیرانی که چنین حسی را به کارکنان خود منتقل می کنند باید هر چه سریع تر

 

 اخراج شوند. او کارکنان خود را در جدولی بر مبنای میزان بازدهی آنها درجه بندی

 

 کرده است که 10 درصد ابتدایی آنها درجه یک  15 درصد بعدی درجه دو 50 درصد

 

دیگر درجه سه 15 درصد بعدی درجه چهار و 10 درصد آخر درجه پنج هستند .

 

او 10 درصد آخر را وجین می کند و به دو گروه اول سهام می دهد و با ترغیب گروه

 

میانه به پیشرفت در کار خود شرکت را به جلو می برد. او اعتقاد شدیدی به بردن بازده

 

 کارمندان خود به نمودار دارد و می گوید که در یک گروه 10 نفره حتما یک نفر

 

درجه یک و یک نفر درجه پنج است حال حتی اگر بخواهد بازده هر ده نفر بالای نود

 

درصد باشد نیز فرقی نمی کند. جالب اینجاست که او کارکنانش را بیشتر به عنوان

 

همکار می داند تا زیر دست. زیرا در گوشه ای از مصاحبه در پاسخ به اینکه چه اهدافی

 

را برای کارکنانش تعریف می کند بعد از اشاره به هدف جنرال الکتریک بر پیشرفت سریع

 

 و رو به جلو می گوید که اگر می دانستم برای رسیدن به این هدف چه بکنم چه نیازی

 

 به آنان داشتم. او می گوید که دوست ندارم کسی فقط هوای کار را داشته باشد  دوست

 

 دارم افراد کاملا درگیر ماجرا شوند.

 

وی اشاره می کند که کار من این نیست که همه چیز را درباره ی شاخه های

 

 جنرال الکتریک بدانم بلکه کار من اینست که افرادی را که می توانند آن ها را اداره

 

 کنند انتخاب کنم و ببینم که کسب و کار الف در قیاس با ب و ج چقدر هزینه می برد .

 

 من وارد چگونگی ها نمی شوم.

 

او در مورد تشویق کارکنان می گوید که باید تشویق هم از روح و هم از جیب کارکنان

 

 درآورد یعنی هم مادی و هم معنوی هر دو باهم باشد.

 

او مدیران ارشد را با رقیبانشان می سنجد و پاداش هر مدیری را نصفش به خاطر واحد

 

 خودش و نیم دیگر را تابعی از کارکرد کل سازمان می داند و اعتقاد دارد که اگر

 

 تایتانیک غرق شود هیچ قایقی به مقصد نمی رسد.

 

پاک کردن صورت مسئله !!!

 

 

چه دنیای عجیبی داریم ما آدما. این روزا یه موضوعاتی تو ذهنم جرقه می زنه

 

 که خیلی وقتها هم ذهنمو مشغول می کنه . بچگیهاتون یادتونه؟ وقتی یه گلدون

 

 یا یه چیز قیمتی از دکور خونتونو اتفاقی می شکستین چی کار می کردین؟ !! احتمالا

 

دور و برتونو نگاه می کردین اگه کسی نبود سریع تیکه های شکسته رو می

 

زدین زیر میز تا به خیال و ذهن کودکانه ی خودتون کسی نفهمه. کمی که بزرگتر

 

 شدیم و فهمیدیم که با این کارا چیزی درست نمی شه یاد گرفتیم که وقتی مامان بابا

 

اومدن با یه عذرخواهی همه چی رو تموم کنیم . در هر دو حالت به نوعی با قوه ی

 

 تشخیصمون که به لحاظ سنی فرق می کرد صورت مسئله رو پاک می کردیم.

 

اگه بخوایم پاک کردن صورت مسئله رو تعریف کنیم باید اشاره کنیم به مسائل

 

 ریاضی یا فیزیک و یا هر درس حل کردنی دیگه . همونطور که می دونید همیشه

 

 معلمهامون و استادهامون بهمون هشدار داده اند که فهمیدن صورت مسئله

 

هفتاد درصد از راه حل اونه . اما وقتی یه مسئله ای رو که جایی مکتوب نیست

 

رو کسی شفاها براتون بیان می کنه این نکته مهمه که شخص بیان کننده

 

 واژه هایی رو بکار ببره که شما مسئله رو بدرستی حل کنید و اگه احیانا یه جاییش

 

رو تغییر بده و جاییش رو حذف کنه ممکنه شما یه فرمول دیگه ای رو برای

 

حل کردنش استفاده کنید. یا اصلا ممکنه یه تحلیل دیگه ای ازون بکنید. فرض کنید تو

 

 یک مسئله ی فیزیکی به جای خواستن ظرفیت گرمایی ویژه با حذف کلمه ی ویژه

 

 ازتون ظرفیت گرمایی رو بخوان . مطمئنا جواب مسئله رو اشتباه بدست می آورید.

 

 حالا اگه بخوایم این موضوع رو ربطش بدیم به مسائل روزمره مون خیلی

 

مثال ها می تونیم بزنیم : وقتی اسرائیل در جنگ با لبنان به اهدافش نمی رسه با

 

برکناری و محاکمه ی چند فرمانده صورت مسئله پاک می شه !!! وقتی آمریکا با

 

 ناکامی هایی در جنگ عراق روبرو می شه حزب دموکرات قدرت می گیره و

 

 مجلس رو بدست می گیره و با استیضاح چند وزیر صورت مسئله پاک می شه !!!

 

وقتی یه تیم فوتبال نتیجه نمی گیره با برکناری مربی تیم قائله ختم می شه و یا

 

 بهتر بگم صورت مسئله پاک می شه !!! وقتی می خوان اوضاع داخلی آروم بگیره

 

 با سر کار آوردن یه مقام مسئول با شعارهای تبلیغاتی آنچنانی این کار رو می کنن

 

 و همه چی آروم می شه!!! وقتی در یک روزنامه ی دولتی به یک قومیتی اصیل

 

توهین می شه با دستگیری نویسنده و سردبیر اون روزنامه صورت مسئله رو پاک

 

می کنن !!! وقتی مهران مدیری با جواد رضویان بهم می زنه می ره دنبال رضا

 

 شفیعی جم تا محبوبیت برنامه ی خودشو حفظ کنه و به نوعی با جانشینی یه بازیگر

 

 محبوب دیگه صورت مسئله رو پاک می کنه !!! وقتی سوتی های وزیر صنایع

 

فاش می شه و استعفا می ده وزیر جدید برای پاک کردن صورت مسئله تمام

 

شکایت های این وزارت خانه رو از رسانه ها پس می گیره و یه سری سیاست های

 

 ثوری رو تغییر می ده !!! آمریکا با اعدام صدام حسین یه جورایی صورت مسئله

 

 پاک می کنه !!! و یا وقتی هواپیما ی پر از انسان ( !!! ) سقوط می کنه با برکناری

 

مسئول برج مراقبت صورت مسئله پاک می شه !!! وقتی هم فرزاد حسنی رو

 

 به دلایلی ممنوع التصویر می کنن اعلام می کنن با چن تا مجری خوب داریم

 

 مذاکره می کنیم تا به نوعی بتونن فرزاد رو از ذهنها پاک کنن.بعضی وقتها هم ماها

 

خودمون با دست خودمون صورت مسئله رو پاک می کنیم !!! وقتی حزب

 

جمهوری خواه آمریکا در جنگ عراق ناکام می شه با رای دادن به حزب دمکرات

 

 صورت مسئله به دست خود ملت پاک میشه !!!جالب اینجاست که اگه دقت کنید تو

 

هیچ کدوم ازینها ماهیت مسئله عوض نمی شه !!! مثلا بامحاکمه ی چند

 

فرمانده اسرائیلی که اسرائیل سیاستهای خودشو تغییر نمی ده !!! با برکناری مربی

 

تیم که تیم قهرمان جهان نمی شه چون فدراسیون همون فدراسیونه و سیاستهاش

 

همون سیاستها !!! با به قدرت رسیدن دمکرات ها در امریکا هم این کشور هم چنان

 

 حامی اسرائیل هست و با انرژی هسته ای ما مخالفه و کنترل اوضاع عراق رو

 

هم در دست داره !!! وقتی هم یه کاندیدایی به شعارهای آن چنانی میاد چون می دونن

 

 با یه گل بهار نمی شه و مافیا خیلی قدرتش بیشتر از این هاست!!! وقتی هم که

 

نویسنده و سردبیر زندانی می شن که معلوم نمی شه مسئله از کجا آب خورده !!!

 

خیلی داریم ازین مسئله پاک کردن ها . که از زندگی شخصی خودمون گرفته تا عالم

 

سیاست هم به کار برده ایم . یادمه خونده بودیم تنها فرق بین انسان و حیوان قدرت

 

تفکر و تعقل انسانهاست . شما این پاک کردن حل مسئله رو جزو کدوم یکیشون

 

قرار می دین؟؟؟؟؟؟ خصوصیات انسانی یا حیوانی ؟ ؟؟؟ اگه بخوایم بگیم حیوانی

 

شاید دلیلش این باشه که گاهی وقتها خیلی احمقانه صورت مسئله ها پاک می شن

 

 که آدم به تعقل هم شک می کنه . قبول دارین؟؟؟ مثلا از اول تاریخ تا حالا هر رژیمی

 

 که سر کار اومده با فاش کردن صورت مسئله های پاک کرده ی رژیم قبلی به نوعی

 

سعی می کنه صورت مسئله های مربوط به خودشو بپوشونه !!! یعنی پاک کن در

 

 پاک کن !!! ازین جهت می گم احمقانه که چون دیگه هر انسان پخمه ای هم

 

 می دونه که این صورت مسئله های پاک شده بالاخره یه روزی فاش می شن!!!

 

چون این صورت مسئله های پاک شده یه روزی برای پاک کردن صورت مسئله های

 

جدید باید ( !!! ) فاش بشن!!!!. اینجاست که می گن چه روزگار نامردیه !!!

 

برنامه ی درسی گرایش تکنولوژی صنعتی

 

برای مشاهده ی برنامه ی درسی گرایش

 

تکنولوژی صنعتی به

 

ادامه ی مطلب مراجعه کنید.

ادامه نوشته

برنامه ی درسی گرایش تولید صنعتی

 

برای دیدن برنامه ی گرایش تولید صنعتی

 

به ادامه ی مطلب بروید

ادامه نوشته

برنامه ی درسی گرایش تحلیل سیستم

 

برای دیدن برنامه ی گرایش تحلیل سیستم

 

به ادامه ی مطلب بروید.

ادامه نوشته

کوله پشتی بی فرزاد نمی چسبه

سلام

 

می خوام یه کم موضوع وبلاگ رو امشب سیاسیش کنم

 

نمی دونم اطلاع دارین یا نه که فرزاد حسنی مجری با دانش

 

صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران بنا به دلایلی که عرض

 

خواهم کرد کنار گذاشته شدند

 

 ( یا به قول بچه ها گفتنی ممنوع التصویر شدن )

 

دو هفته ی پیش که سردار رادان که نمی دونم

 

رئیس پلیس تهران تشریف دارن یا فرمانده نیروی

 

انتظامی ( و یا احتمالا چندین پست فرعی دیگر ) در

 

 برنامه ی کوله پشتی با انتقادات صریح ، حق به جانب ،

 

تند و در عین حال کاملا مودبانه ی فرزاد عزیز مواجه شده

 

 بودن که به مزاق برخی از آقایون مدافع طرح به اصطلاح

 

 افزایش امنیت اجتماعی ( یا به قول بچه ها گفتنی

 

رفع نقص عضو البسه ) خوش نیومده و بعد

 

 از برنامه کلی ننه من غریبم راه انداختن که

 

 منافع کشور به خطر افتاده و ضرغامی

 

( رئیس صدا و سیما ) هم مجبور به پاسخ گویی

 

 به مقامات بالا شده و برای آرام تر کردن اوضاع

 

آقای مهندس فرزاد حسنی ( تعجب نکنین ، فرزاد

 

مهندسی مکانیک حرارت و سیالات هم داره ) و سه

 

نفر از نویسندگان برنامه ی کوله پشتی رو

 

 عذرشونو خواستن ( رک و راست بگم یعنی اخراجشون کردن )

 

 تا دیگه ازین . . .

 

حالا چند تا نکته اینجا مطرح می شه :

 

اولا اینکه نظام هی دم از خصوصی سازی می زنه

 

 و اجرای اصل نمی دونم چندم قانون اساسی که

 

همین امروز و فردا شامل صدا و سیما هم خواهد

 

شد. حالا ببینیم همین امروز و فردا که شبکه ی

 

خصوصی باید تو این مملکت باید راه بیفته مدیرانش

 

هم مثل مهندس ضرغامی بله قربان گو خواهند بود

 

 یا خیر؟ آیا فکر نمی کنند که همین کارها مانع اجرای

 

 بهتر خصوصی سازی می شه؟ البته این یه نمونش

 

 بود که عرض کردم ( کم کم می خوام ربطش بدم به

 

 مهندسی صنایع ) . شما این مسئله رو مثل

 

 یه مشت از یه خروار داشته باشین.

 

دوما اینکه یعنی اگر یه انتقاد یه جواب اصولی و

 

 قانع کننده داشته باشه آیا طرف مقابل حاظر به

 

 اقدام چنین کاری می شه ؟؟؟!!! یعنی اگه سردار

 

رادان یا سایر سردارهای محترم مدافع این طرح

 

 یه جواب اصولی و منطقی و قانع کننده داشتن

 

در مقابل این انتقاد هر گز دست به چنین اقدامی

 

نمی زدن و همون جا پشت میز استودیو جوابشونو

 

 می دادن و مردم خودشون قضاوت می کردن.

 

سوما . . . . .

 

راستش حرف زیاد دارم برای گفتن ولی . . .

 

  ولی . . . وقتی می بینم مقابل یه انتقاد ساده

 

اینطوری جبهه ی حق به جانب می گیرن ، می ترسم!!!!

 

امیدوارم خودتون قضاوت عادلانه تری داشته

 

 باشین . شاید هم من اشتباه می کنم و اونا راست می گن.

 

جالب اینجاست که مردم رو چی فرض کرده این

 

 آقای مدرس و سازمان صدا و سیما که تو برنامش

 

اعلام می کنه پزشک معالج فرزاد بهش گفته استراحت

 

کنه . در حالی که موضوع همین الان در مجلس در

 

حال پیگیری هستش!!!!!!!! و اگه پزشک اینجوری

 

گفته پس چرا فرزاد حسنی شبکه ی جام جم

 

هنوز برنامه ی زنده اجرا می کنه؟؟؟؟ ( واقعا که !!!!!!!! )

 

کایزن چیست؟

 

منبع:www.ie4u.blogfa.com

 

کايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

کایزن : بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان

در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .

2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.

3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura ) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت 3Mu اساس اقدامات كايزن عملي را تشكيل مي دهد.

مديريت و كايزن  

اگر بخواهيم وظايف مديران را برشمريم، به فهرست بلند بالايي از اقدامات ريز و درشت ميرسيم كه بسياري از آنها در چارچوبهايي قابل دسته بندي است . دانشمندان علوم مديريت بر همين اساس نظرياتي را خلق كرده اند كه مهمترين كاربرد آنها، دسته بندي يا طبقه بندي اين وظايف است. يكي از اين نظريات پذيرفته شده نظريه فايول است كه اهم وظايف مديران را اين گونه بر مي شمارد:

1 - هدايت و رهبري

2 - سازماندهي

3 - برنامه ريزي

4 - نظارت و كنترل

5 - هماهنگي

گرچه نظريات ديگري نيز در اين حوزه وجود دارد ، اما نظريه فايول با توجه به لحاظ كردن و در عين حال نقد اصولي ديدگاههاي تيلور ، تا كنون به عنوان يكي از معتبرترين اصول در علم مديريت و حوزه وظايف مديران پذيرفته شده است. چنانچه فارغ از ساير ديدگاههايي كه در اين زمينه وجود دارد، اصول فايول را به عنوان مهمترين وظايف مديران بپذيريم، مي خواهيم از ديدگاه كايزني اين اصول را بازبيني كنيم. از نگاه كايزن وظايف مديريت به دو دسته اصلي ایجاد بهبود و حفظ بهبود ایجاد شده تقسیم میشود که در اولی سهم عمده بعهده مدبربت است و در دومی بعهده یرپرستان و سطوح پائین تر لازم به يادآوري است كه در اين جا منظور از مدير تنها جايگاه رسمي و سازماني وي مورد نظر نيست و هر فردي كه در سازمان مسئوليت انجام كاري را دارد، مدير يا به تعبيري ديگر اداره كننده آن كار فرض مي شود.

مدل مديريت كايزنی  

هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود. مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذرد، هيچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد.

مديريت تيلوري بر سازماندهي سلسله مراتبي و وحدت فرماندهي بيشترين تاكيد را دارد. در اين نظام مديريت، معمولا ارتباط سازماني به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پايين تعريف مي شود. در سازمان سطوح مديريتي عمودي و تقسيم كار افقي وجود دارد

مراحل اجراي كايزن عملي  

براي اجراي بهبود بهره وري با رويكرد كايزن عملي مراحل زير پيش بيني شده است  

1- ناحيه نمونه را انتخاب كنيد .

2- گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد .

3- داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد .

4- اعضاي شركت كننده را با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد .

5- نظام آراستگي ( 5 ت ) را آغاز كنيد .

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد .

7- تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بدست آوريد .

8- راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد .

9- هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد .

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد .

11- موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد .

12- نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند .

13- به سراغ مشكل بعدي برويد.

اصول بيست گانه مديريت در كايزن 

1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.

2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.

3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.

4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.

5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.

6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟

7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.

8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.

9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.

10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است.

11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و ملموس داشته باشد.

12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.

13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.

14- مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.

15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.

17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

18- فراموش نكنيد كه 5 ت (تشخیص -ترتیب -تنظیف-تنظیم- تکلیف)، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.

19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد

 

 

در مورد شش سیگما

 

منبع : www.ie4u.blogfa.com

شش سیگما چیست؟

سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .

شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است . 

صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .

دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .

شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي ‌است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم ‌نمود .

شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد .

در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند . حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود .

هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است .

شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکت‌ها را به توليد بهتر ، سريع‌تر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده‌ کمتر ترغيب ‌مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد .

در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به‌ هر آن‌ چيزي‌ كه‌ با رضايتمندي‌ مشتريان‌ و مطلوبيت‌ مدنظر آنها مغايرت‌ داشته‌باشد ، ضايعات گفته ‌مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده‌‌ استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ در قالب‌ يك‌ روش‌ ساخت‌يافته‌ است‌ تا با دست‌يابي‌ به‌ دانش‌ موردنياز در دنياي‌ رقابتي‌ امروز ، توليد محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سريعتر و با هزينه‌ كمتر‌ي انجام‌ به انجام رسد .

شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته‌ و پويا براي‌ هدايت‌ اطلاعات و يك ‌متدولوژي‌ براي‌ حذف‌ ضايعات است ؛ با اين‌ هدف‌ كه شش‌سيگما در فاصله‌‌ مابين‌ حدود مشخصه‌ پاييني ‌و بالايي از مقدار هدف‌ قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي‌ هر فرايندي ‌، از ساخت‌ و توليد گرفته‌ تا هر فرايند اجرايي‌ و نيز براي ‌سرويس‌هاي‌ خدماتي‌ استفاده ‌مي‌شود ‌.

شش‌سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما در سازمان خود انجام مي‌دهند .

شش‌سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت .

شش‌سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است .

به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و ... را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد .

 

تاریخچه ی شش سیگما

نام و ايده آغازين شش‌سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي‌شود ؛ وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش‌سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کيفيت سه‌سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيک‌هاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش‌سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود ؛ گالوين با تشخيص ژرف‌نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش‌سيگما ترغيب نمود . فرايندگرايي به مجموعه برنامه شش‌سيگما در پانزده ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش‌سيگما به عنوان يک هدف راهبردي پنج‌ساله تعيين گرديد . در سال 1988 نيز ، دانشگاه موتورولا و آکادمي شش‌سيگما به رياست مايکل هري تاسيس گرديدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج گرديد . در خلال پياده‌سازي شش‌سيگما در موتورولا مايکل هري دريافت كه رسيدن به سطح شش‌سيگما تنها با بکارگيري تکنيک‌هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش‌سيگما امکان‌پذير است . ‌آنچه‌ كمپاني‌ موتورولا بدان‌ پرداخت‌ را مي‌توان‌ يك‌ نوع‌ مهندسي‌ مجدد در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ دانست‌ كه‌ نهايتا به‌ طرح‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما منجر گرديد . ضرورتي‌ كه‌ اين‌ كمپاني‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جديد كشانيد اين‌ بود كه‌ در فضاي‌ پيچيده‌ و بسيار رقابتي‌ كسب‌وكار ديگر نمي‌توان‌ صرفا با تفكر خطاي‌ صفر و برخي‌ راهكارهاي‌ عملياتي‌ به‌ موفقيت‌ رسيد ؛ ‌قواعد جديد بازي‌ حكم‌ مي‌كند كه‌ سازمان‌ هدف‌گيري‌ مشخص‌ و دقيقي‌ براي‌ كاهش‌ خطا با ابزارهايي‌ داشته‌ باشد كه‌ طبق‌ برنامه‌ و ساختار ، حصول‌ هدف‌ را تضمين‌ مي‌كنند و نتيجه‌ اثربخش‌ اين‌ رويكرد به‌ صورت‌ مستقيم‌ و قابل‌ اندازه‌گيري‌ به‌ ارتقا سطح‌ سازمان‌ در فضاي‌ رقابتي‌ بينجامد .

در كنار اين ، عميق شدن در تعاليم بنيادين شش‌سيگما بهره‌گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را نيز بوضوح آشکار مي‌نمايد  .

نظام پیشنهادات

 

بعد از چندین هفته بالاخره یه مطلب علمی خوب گیرم اومد حیفم اومد تو وبلاگ نذارم.

 

 

 

نظام يا سيستم پيشنهادات ، تكنيكي است كه مي‌توان از فكر و انديشه هاي كاركنان براي مسئله يابي، چاره‌جويي و حل مسائل و مشكلات سازماني بهره جست. بر اساس نظام پيشنهادات كليه كاركنان از عاليترين رده سازماني تا پايين ترين سطح آن مي‌توانند پيشنهادات، ايده‌ها ، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع نارسايي‌هاي موجود در روند كاري و يا بهبود روشهاي انجام كار و يا افزايش كيفيت توليد ارائه دهند. البته نظام پيشنهادات فقط انتقاد نيست بلكه در آن راه چاره نيز ارائه مي‌گردد.
فقط به بيان مشكلات پرداخته نمي شود بلكه راه حلهاي رفع مشكلات نيز ارائه مي شود از اين طريق كاركنان مي توانند به همه امور و فعاليتهاي سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص تدوين و ارائه نمايند. استقرار نظام پذيرش و بررسي پيشنهادات در يك سازمان توجه و حساسيت كاركنان را به فرآيندهاي كار بيشتر كرده و باعث مشاركت بيشتر كاركنان در سازمان مي شود. و با افزايش مشاركت، خلاقيت و روحيه كاركنان، راهكارهاي عملي براي حل مسائل و مشكلات سازمان پيدا مي‌شود.
متأسفانه به دلايل مختلف نظام مشاركتي و پيشنهادات در كشور ما جايگاه خود را پيدا نكرده است. كاركنان در تصميم گيريهاي سازمان مشاركت داده نمي‌شوند و اگر در يك سازماني مشاركت هم داده شوند از طرف كاركنان استقبال نمي‌شود.
شايد از مهمترين دلايل عدم استقبال كاركنان از سيستم پيشنهادات به دليل بي‌توجهي به نظرات و پيشنهادات كاركنان بوده است. كه نظرات و پيشنهاداتي را مطرح‌كرده اند ولي به آنها بهايي داده نشده است. و لذا براي كاركرد بهتر اين نظام در سازمانهاي ايران ابتدا بايد كار فرهنگي صورت گيرد تا ذهنيتي كه از ارائه پيشنهادات دارند تغيير يابد، به همين علت اگر اين سيستم را در سازمان مستقر گرديد انتظار نداشته باشيد كه از فرداي آن روز پيشنهادات از جاي جاي سازمان سرازير گردد بلكه براي معتبر سازي و ايجاد يك ذهنيت مثبت تلاش كنيد و آن نيز با شعار امكان پذير نمي‌باشد بلكه بايد عملاً نظام پيشنهادات را تقويت كنيد. بررسي‌ها و تحقيقات نشان مي‌دهد كه در بين كشورهاي دنيا ژاپني‌ها ار اين نظام بهتر و بيشتر استفاده كرده اند و قسمتي از رشد و پيشرفت خود را مرهون مديريت مشاركتي مي‌دانند به همين منظور اكثر موفقيت شركتهاي ژاپني را نه به خلاقيت و نوآوري كاركنانش بلكه به نوع و شيوه مديريت آنها نسبت مي‌دهند. شيوه‌اي كه در كل جهان به الگوي ژاپني معروف شده است و يكي از عمده ترين برتري الگوي ژاپني نسبت به ساير الگوها، به چگونگي تشويق و ترغيب، افزايش انگيزه، خلاقيت و نوآوري كاركنان بستگي دارد. به خاطر همين است كه نظام پيشنهادات در كليه شركتهاي ژاپني مستقر مي باشد.

در جدول زير به طور نمونه به چند شركت اشاره مي شود.

سرانه	تعداد پيشنهادات كاركنان	تعداد كاركنان	نام شركت
126.5	3025853	23929	مزدا
47.6	2648710	55576	تويوتا
78.1	1076356	13788	كانون
63.4	3618014	57051	هيتاچي
2.3	21000	9000	يك شركت پيشرفته امريكايي

  در ژاپن ميزان پيشنهادات هر سازمان به عنوان افتخارات سازماني محسوب مي شود هر مدير كه مسايل كشف شده بيشتري داشته باشد از شهرت بهتري برخوردار مي شود و هر كارمندي كه مسايل جديدي كشف كند معزتر است و سرانه پيشنهادات ميزان مشاركت، انگيزه، خلاقيت و نوآوري را در هر سازماني مشخص مي‌كند.

اهداف نظام پيشنهادات:
استقرار سيستم پيشنهادات در هر سازماني منافع خوبي براي همه دارد. كاركنان، مديران، سهامداران، مشتريان، جامعه، دولت و ... از جمله ذينفعان استقرار نظام پيشنهادات به شمار مي‌روند. در سازمانهايي كه نظام فوق را اجرا كرده اند دستاوردهاي خوبي داشته‌اند كه در زير به چند نمونه آن اشاره مي‌شود:

• اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خود جوش
• بهبود روحيه و انگيزه كاركنان
• افزايش ميزان خلاقيت، نوآوري و ابتكار
• تقويت مسئوليت پذيري و تعلق سازماني
• بهبود بهره وري، كيفيت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش
• كاهش مقاومت در مقابل تغيير
• افزايش توانمندسازي مديران و كاركنان
• افزايش پوياي و انعطاف‌پذيري
• گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رساني
• افزايش درآمدها و كاهش هزينه‌ها
• افزايش ميزان وقت، سرعت و صحت

در بعضي از شركتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پيشنهادات را افزايش درآمد و كاهش هزينه‌ها مي‌دانند در حالي كه هدف اصلي بايد ايجاد انگيزه، رضايت شغلي و ايجاد زمينه‌هاي مناسب براي تعامل گروهي در محيط غير رسمي باشد كه به دنبال خود ممكن است افزايش درآمد و كاهش هزينه ها را هم داشته باشد. فرصتهايي كه خلاقيت و نوآوري از طريق سيستم پيشنهادات ايجاد مي‌كند باعث نشاط كاركنان در كار شده و روحيه كاركنان را بهبود مي بخشد. رشد و پيشرفت هر شركت و سازماني را وجود نيروهاي با انگيزه، خلاق و نوآور رقم مي‌زنند. (به خلاقيت كاربردي به جاي اطاعت كوركورانه پاداش دهيد)

چگونگي اجراي نظام پيشنهادات:
براي اجرا و عملي نمودن نظام پيشنهادات در هر سازمان و شركتي يك روش واحدي وجود ندارد هر سازماني بنا به موقعيت خود، نظام پيشنهادات متناسب با نيازهاي خود را طراحي و اجرا مي نمايد، اقدامات و فعاليتهاي لازم براي استقرار نظام پيشنهادات به شرح زير مي باشد:

الف: بستر سازي براي استقرار نظام پيشنهادات: براي اجراي خوب نظام پيشنهادات بستر سازي و آماده سازي مديران و كاركنان امري ضروري است با توجه به اينكه نظام فوق بر اساس خواست و اراده كاركنان صورت مي‌گيرد و يك وظيفه شغلي و كاري نبوده و به مشاركت داوطلبانه كاركنان بستگي دارد با ابلاغ آئين‌نامه، دستورالعمل و بخش نامه عملي نمي‌شود بلكه بايد به طريقي كاركنان را تشويق و ترغيب نموده براي بسترسازي مي توان مراحل زير را در سازمان اجرا نمود:

- آگاهي و اطلاع رساني مناسب به كاركنان و مديران مياني و اجرايي
- برگزاري جلسات توجيهي در سطح مديران
- برگزاري جسلات آموزشي در سطح مديران و كاركنان
- تشويق و ترغيب كاركنان با بيان مزايا و منافع اجراي نظام فوق
- ايجاد ارتباط و اعتماد متقابل بين كاركنان و مديران
- تدوين و ابلاغ آئين‌نامه اجرايي نظام براي كليه واحدها و قسمتها
- محدود نكردن پيشنهادات در زمينه هاي خاص
- تدوين فرم مشخص و مكان معين براي ارائه پيشنهادات

ب- تعيين گروه (كميته) يا شوراي نظام پيشنهادات: براي اجراي نظام پيشنهادات بايد كميته يا شورايي براي پذيرش پيشنهاد در سازمان تعيين گردد. بهتر است انتخاب كميته دموكراتيك باشد، يعني نمايندگاني از كاركنان و مديران در اين كميته حضور داشته باشند تا مسائل و نيازهاي كاركنان، مديران و سازمان در اجراي پيشنهادات لحاظ گردد. البته در سازمانهاي مختلف اين كميته ممكن است به نامهاي گروه، تيم يا شوراي پذيرش پيشنهادات تشكيل شده باشد. ولي تركيب اعضاي كميته يا گروه پذيرش مي‌تواند به صورت ذيل باشد:

- مقام مجاز يا نماينده تام‌الاختيار وي
- دو نفر نماينده كاركنان (با راي گيري مستقيم)
- يك نفر نماينده مديران (با راي گيري مستقيم)
- كارشناس متخصص به تناسب موضوع پيشنهاد شده
- دبير كميته يا گروه

در اولين جلسه كميته بايد رئيس و دبير مشخص شوند تا وظايف تقسيم شده و پي گيري گردد ، وظايف كميته نظام پيشنهادات:

- رسيدگي (درخواست اصلاح، تصويب، رد) به پيشنهادات رسيده
- تعيين مدت زمان اجراي آزمايشی پيشنهاد ارائه شده
- ارجاع پيشنهادات رسيده به گروه كارشناسي و واحدهاي اجرايي
- تصويب يا رد نهايي پيشنهادها پس از اجراي آزمايشی
- سياست‌گذاري، تعيين خط مشي، تصويب و اصلاح آئين نامه‌هاي مربوطه
- تعيين پاداش به پيشنهاد دهندگان، حق الزحمه كارشناس و همكاران اجرايي
- ارزيابي و انتخاب بهترين پيشنهاد در هر سال
- نظارات بر اجراي بهتر نظام پيشنهادات در سازمان

ج- روش ارائه پيشنهاد: براي ارائه پيشنهادات توسط همكاران بهتر است فرمي متناسب با نياز هر سازماني طراحي و در اختيار قسمتها و واحدها قرار دهد. يا فرمها را مي‌تواند از دبيرخانه نظام پيشنهادات گرفته و پس از تكميل پيشنهاد خود به دبيرخانه ارسال نمايد. و دبير نيز موظف است كه اعلام وصول پيشنهاد را در اسرع وقت به پيشنهاد دهنده اعلام نمايد. پس از وصول پيشنهاد دبيرخانه به بررسي پيشنهاد مي‌پردازد در صورتي كه پيشنهاد تكراري يا تنها به بيان مشكلات پرداخته و راه‌حل اجرايي ارائه نكرده باشد، طي نامه اي به پيشنهاد دهنده اطلاع دهد، در صورت غير تكراري بودن براي بررسي بيشتر در كميته پيشنهادات طرح نمايد.

د- روش بررسي پيشنهادات: كليه پيشنهادات كه قابل طرح در كميته باشد در جلسه مطرح مي‌گردد ممكن است پيشنهاد ارائه شده نياز به بررسي و اظهار نظر كارشناس باشد كه در اين صورت پيشنهاد به گروه كارشناسي و واحدهاي تخصصي ارجاع داده مي شود كه پس از دريافت نظر آنها دوباره در جلسه مطرح گرديده و در صورت تصويب يا عدم تصويب تشويق مادي و معنوي و علت عدم تصويب به پيشنهاد دهنده ابلاغ مي‌گردد بايد نتيجه بررسي پيشنهاد حتماً به پيشنهاد دهنده اعلام گردد تا پيشهاد دهندگان انگيزه براي ارائه پيشنهادات داشته باشند.

ه- تعيين و پرداخت پاداش براي پيشنهاد دهندگان: در نظام پيشنهادات پاداش مالي و بازخورد سريع كه هر دو از اهرم‌هاي انگيزش مهم هستند بايد پيش‌بيني شده باشد اگرچه پاداش‌هاي مالي ممكن است رقم اندك باشد ولي بيشتر صورت نمادين دارد. در سازمانهايي كه روابط فرد با سازمانش رابطه بده و بستان است پرداخت پاداش مالي، خلاقيت، تفكر و روحيه مشاركت افراد را براي ارائه پيشنهادات بيشتر تقويت مي‌نمايد. البته هر سازماني مي‌تواند معيار و شاخصي براي تعيين و پرداخت پاداش مالي در نظر بگيرد به عنوان مثال مي‌تواند درصدي از صرفه جويي‌هايي كه در اثر ارائه پيشنهاد حاصل شده به عنوان پاداش در نظر گرفته شود و با درصدي از درآمد اضافي كه حاصل پيشنهاد باشد يا از طريق امتياز بندي پيشنهادات درصدي را تعيين و پرداخت نمايد البته بهتر است قسمتي از پاداش در صورت تصويب و قسمتي ديگر را پس از اجرا و عملي شدن پرداخت نمايد تا پيشنهاد دهنده براي مشاركت فعال انگيزه مناسب داشته باشد.
نتايج مورد انتظار از اجراي نظام پيشنهادات:

• افزايش كميت و كيفيت كالا و خدمات توليد شده
• صرفه‌جويي و كاهش هزينه ها
• ارتقاي بهره وري در سازمان
• بهبود روشهاي انجام كار
• ابداع روشهاي تازه و يا توليدات تازه
• افزايش خلاقيت و نوآوري در سازمان
• افزايش رضايت مندي كاركنان

به طور خلاصه مي‌توان گفت استقرار نظام پيشنهادات در هر سازماني مشاركت كاركنان را در تصميم‌گيريهاي سازمان بيشتر نموده و خلاقيت و نوآوري، انگيزه و روحيه رضايت‌مندي كاركنان را بهبود مي‌بخشد و بهبود و بالندگي فرد و سازمان را تقويت مي‌نمايد .

 

 

کنترل کیفیت فراگیر چیست ؟ ( شیوه ژاپنی )

 

 

 

1- کنترل کیفیت فراگیر به شیوه ژاپنی ، تحولی در اندیشه مدیریت است.

 

2-اگر تی. کیو.سی (کنترل کیفیت فراگیر) ، به صورت سراسری در شرکتی

 

اعمال شود ، می تواند به بهبود روابط انسانی در شرکت بیانجامد.

 

3- با پیشرفت صنعت و جامعه ، کنترل کیفیت هرچه بیشتر اهمیت می یابد .

 

(الف) ماه کیفیت:

 

ایده " ماه کیفیت " از تجربه " هفته ایمنی " که مدت ها قبل در

 

ژاپن رایج شده بود ، الهام گرفته شد . جنبش ماه کیفیت توسط

بخش خصوصی بنیاد نهاد شد و در ژاپن احتمالأ تنها کشوری

 

است که چنین کوشش مستمری را سازمان داده و هر سال در

 

ماه نوامبر آن را برگزار می کند . تنها کشوری که این ایده

 

را پذیرفت ، چنین است که در سال 1978 ماه سپتامبر را

 

به عنوان ماه کیفیت خود برگزید.

 

(ب) دونشریه " اس.کیو.سی " و "اف.کیو.سی " :

 

این دو نشریه نیز ، فعالیتهای خود را در سال 1949 شروع

 

کردند . سال بعد از آن ، نشریه  " هین شیت سوکان ری "

 

( کنترل کیفیت آماری ،یا اس.کیو.سی ) به وسیله انجمن

 

دانشمندان و مهندسان ژاپنی منتشر شد.

 

این نشریه ، به ترویج دانش کیو.سی و تی.کیو.سی

 

(کنترل کیفیت فراگیر)، می پردازند و درک شرکتها و کارگران

 

رادرجهت همکاری وکمک به یکدیگر ،بالا می برند . نشریه

 

دیگری به نام " گمبا – تو.کیو.سی " (کنترل کیفیت برای

 

سرپرستان ،یا اف.کیو.سی ) ، در اوریل 1962 به وسیله

 

همان انجمن منتشر شد و کارگران و سرپرستان کارگاه های

 

مختلف را مخاطب خود قرار داد .

 

(ج) فعالیت های هسته های کیو.سی :

 

ناظران خارجی ، فعالیتهای کیو.سی ژاپن را به عامل

 

موفقیت صنایع ژاپنی تلقی کرده اند . البته این فعالیتها ،

 

یکی از عوامل مهم موفقیت بوده اند ، نه تنها عامل آن .

 

امروز نزدیک به پنجاه کشور ف فعالیت های هسته کیو.سی

 

را به کار بسته اند . به باور ما ، فعالیتهای هسته کیو.سی ،

 

اگر با ماهیت انسانی سازگار باشند ، در همه جا قابل

 

اجرا هستند . زیرا انسان ، انسان است و پیوند مشترک

 

انسانی که رابطه انسان را شکل می دهد .

 

(د) گروه های بررسی نمونه برداری :

 

داده ها ، پایه کیو.سی را تشکیل می دهند . این داده ها ،

 

غیر قابل اطمینان هستند . در سال 1952 و با کمک جی.یو.اس.ای ،

 

یک گروه مطالعه نمونه برداری در صنایع معدنی تشکیل شد .

 

این گروه ، به زیر گروه هایی به قرار زیر تقسیم می شد :

 

سنگ اهن ، فلزات غیر آهنی ، ذغال سنگ  ، کک ، سنگ سولفاید ،

 

نمک صنعتی و وسایل نمونه برداری . یافته های این زیر گروه ها ،

 

راه را برای منطقی کردن روش های نمونه برداری ، طبقه بندی ،

 

اندازه گیری و تجزیه و تحلیل ، هموار کرد . بر این اساس بود

 

که استاندارد های صنعتی ژاپن (جی.آی.اس) ، برای صنایع

 

متعدد تدوین شد. جی.آی.سی نیز ، به نوبه خود به پایه ای

 

برای استاندارد های سازمان بین المللی استاندارد (ای.اس.او)

 

تبدیل شد و به این ترتیب ، در منطقی کردن تجارت جهانی تأثیر گذاشت .

 

بسیاری از فنون مدیریت ، در دوره پس از جنگ به ژاپن وارد شد .

 

از آن میان ، تنها کنترل کیفیت است که به هیأتی کاملأ بومی در آمد

 

و به عنوان جزء لاینفک شیوه مدیریت ، موفقیت عظیمی به

 

بار اورد و به " محصول جدیدی " برای صادرات به همه نقاط دنیا تبدیل شد .

 

برگرفته از کتاب : مدیریت کیفیت فراگیر  در صنعت

 

ساخت و ساز  (تجربه شرکت مایدا )

 

ناشر : سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ، مرکز مدارک علمی و انتشارات

 

 

هر آنچه هستي بهترين باش

 

 

 

اگر نمي تواني خورشيد باشي ستاره باش !!!

 

اگر نمي تواني شاهراه باشي كوره راه باش!!!

 

اين كميت يا كيفيت هر چيز نيست كه موفقيت

 

تو را رقم مي زند!!!

 

بلكه هر آنچه هستي بهترين باش!!!

 

" پس هر آنچه هستي بهترين باش "

 

 

جريان قالب جديد

 

با سلام

 

قالب جديد ما قالب چهار فصل . همونطور كه اون بالا

 

مي بينيد زير اون سبزه ها اسم هر چهار فصل رو به

 

 انگليسي نوشته كه مي تونيد با كليك بر روي هر

 

كدام قالب دلخواه خود را به نمايش درآوريد.

 

همچنين در حاشيه ي قالب هم كه لينكها و آمار وبلاگ

 

 وجود داره با كليك بر روي هر عنوان مستطيلي شكل

 

 آن را باز و بسته كنيد. جالب اينجاست كه آمار اصلي

 

 وبلاگ زير همان مستطيل آخري كه عنوان نداره هست

 

 كه در اولين نظر ديده نخواهد شد ولي مي توانيد با كليك

 

 بر روي مستطيل آن را ببينيد.

 

 

بازم بی ربط ( قحطی نویسنده و مطلب خوب داشتیم )

 

یک روز رسد غمی به اندازه ی کوه

 

یک روز رسد نشاط اندازه ی دشت

 

افسانه ی زندگی چنین است گلم

 

در سایه ی کوه باید از دشت گذشت

 

 

تیلور که بود؟؟؟

 

 

برای نخستین بار یکنفر آمریکایی بنام " فردریک تیلور "

 

( 1856 – 1915 ) در سال 1881 ، مفهوم علم و دانش

 

 را در ارتباط با مطالعه کار ، تجزیه و تحلیل کار و مهندسی کار قرار داد .

 

 کار و فعالیت همواره و همزمان با آفرینش انسان وجود داشته است .

 

 این کاملا تصادفی بود که آدم مرفه و تحصیلکرده ای همچون

 

 فردریک وینسلو تیلور به یک کارگر بدل شد . ضعف بینایی او

 

 سبب شد تا او از راه یافتن به دانشگاه هاروارد صرفنظر کند ،

 

و بجای آن ، در کارخانه ریخته گری ، شغلی برای خود دست و

 

 پا کند . تیلور به دلیل استعداد سرشار خدادادی ، خیلی زود توانست

 

 خود را تا رده ی مدیریت سطح بالای شرکت ، بالا بکشد ، و با

 

 نوآوری هایش در زمینه های  ریخته گری و فلز کاری ، به سرعت ،

 

 به فردی ثروتمند تبدیل گردد.  تیلور، مشاور مدیر کارخانة فولاد

 

 بتلهایم بود و با روشهایی که به کار گرفت موفّق شد در سال

 

۱۸۹۹ تولید چدن را ۴۰۰درصد افزایش بدهد. کاری که او انجام میداد،

 

 مطالعة کار بود

 

 

 

 

خسته نباشید مهندس ها

 

 

مثل اینکه تعطیلات خوش می گذره هاااااااااا.

 

کجایین؟؟؟ نیستین؟؟؟ 

 

 

زندگی

 

زندگی مثل شطرنجه اگه بازی نکنی

 

 می گن بلد نیست"اگه بد بازی کنی

 

 می بازی"اگه خوب بازی کنی همه

 

 دوست دارن شکستت بدن!!!!

 

بی ربط

 

آنچه كه زيباست عزیز نيست ، آنچه كه عزیز است زيباست،

سعی كن زیبايی در نگاه تو باشد نه در چیزی كه به آن مي نگری

 

-------------------------------------------------

 

خودم هم نمی دونم چه ربطی به مهندسی صنایع داره 

 

همینچوری دیدم خوشم اومد

 

یه عامل نفوذی

 

همه ی نویسندگان وبلاگ دقت کنند !!!!!!!!

 

هر چه سرعتر پسورد خود را تغییر دهید!!!!!!!!

 

اگه دقت کرده باشین تمامی نظرات توسط یه عامل ناشناخته

 

( می دونم کیه!!!!! یه عقده ای به تمام معنا )

 

حذف شده چون پسورد یکیتونو گیر آورده!!!!!!!

 

لینکها رو هم حذف کرده!!!!!!!!

 

موضوعات مطالب رو هم حذف کرده!!!!!

 

شما به این آدم چی می گین؟؟؟ ( البته اگه بشه گفت آدمه )

 

 زیاد به دل نگیرین چون

 

کسیه که می دونم یه عقده ایه کسی که نمی تونه ببینه ما دور هم

 

خوشیم. می خواد تفرقه بندازه. 

 

باید بگم آقای ( . . . . . ) کور خوندی!!!!!!

 

 

محدودیت ( تصویر ذهنی )

 

 

یه روز یه دانشمند یه آزمایش جالب انجام داد ... اون یه

 

اکواریم شیشه ای ساخت و اونو با یا دیوار شیشه ای دو قسمت کرد

 

تو یه قسمت یه ماهی بزرگتر انداخت و در قسمت دیگه یه ماهی

 

کوچیکتر که غذای مورد علاقه ی ماهی بزرگه بود

 .

ماهی کوچیکه تنها غذای ماهی بزرگه بود و دانشمند به اون

 

غذای دیگه ای نمی داد ... او برای خوردن ماهی کوچیکه

 

بارها و بارها به طرفش حمله می کرد اما هر بار به یه

 

دیوار نامرئی می خورد . همون دیوار شیشه ای که

 

اونو از غذای مورد علاقش جدا می کرد

 .

بالا خره بعد از مدتی از حمله به ماهی کوچیک منصرف شد .

 

او باور کرده بود که رفتن به اونطرف اکواریوم و خوردن

 

ماهی کوچیکه کار غیر ممکنیه

 

دانشمند شیشه ی وسط رو بر داشت و راه ماهی بزرگه رو باز

 

کرد اما ماهی بزرگه هرگز به سمت ماهی کوچیکه حمله نکرد .

 

اون هرگز قدم به سمت دیگر اکواریوم نذاشت

 .

میدونید چرا ؟

 

اون دیوار شیشه ای دیگه وجود نداشت اما ماهی بزرگه تو ذهنش

 

یه دیوار شیشه ای ساخته بود . یه دیوار که شکستنش از

 

شکستن هر دیوار واقعی سخت تر بود

 .

اون دیوار باور خودش بود . باورش به محدودیت .

 

باورش به وجود دیوار

 

ما هم اگه خوب تو اعتقادات خودمون جستجو کنیم کلی

 

دیوار شیشه ای پیدا می کنیم که نتیجه ی مشاهدات و تجربیاتمونه.

 

و خیلی هاشون هم اون بیرون نیستن و فقط تو ذهن خود ما وجود دارن

 

 

همینجوری

 

سلام

 

هی فکر کردم چه مطلبی بدم به وبلاگ که یهو به

 

 ذهنم رسید مگه باید یه موضوع خاصی باشه؟؟؟!!!

 

واسه همین اینجوری اومدم حرف خاصی هم ندارم

 

 فقط به نویسندگان بیکار بگم که بابا بجنبین!!!!

 

محسن!!!! مهدی!!!! علی !!!! هادی!!!! وحید !!!!!

 

خانم حاجی کریمی !!!!! آرش !!!!!  بابا كجايين؟؟؟؟

 

 چرا مطلب نمي دين؟

 

من تنهايي دو تا وبلاگو آپديت مي كنم. 

 

 www.sedayedaneshjoo.blogfa.com

 

اگه وقت كردين به وبلاگ شخصي من هم يه

 

 سري بزنين مطالب جالبي داره

 

 

خلاقيت در مديريت

 

منبع: danaee.com
نویسنده: ناهيد محمدي



ويژگيهاي سازمان خلاق



برخي از ويژگيهاي سازمان خلاق عبارتند از:

رقابت كامل و فشرده است : در يك سازمان درصورتي خلاقيت صورت مي‌پذيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد؛ فرهنگ : يكي از عوامل عمده اي كه به بالندگي مديريت كمك مي كند فرهنگ مردم است . برپايه يك فرهنگ خوب ، اتلاف وقت گناه محسوب مي شود. بديهي است درچنين بستر مناسبي جهت رقابت، خلاقيت يا سازمانهاي پويا بهتر شكل مي‌گيرد. دسترسي به مديران : سازمانهاي خلاق بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي مي توانند افكار و نظرات ديگران رامستقيم و بدون واسطه دريافت كنند. احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان ، رشد كنند. ارائه خدمات مردمي : هدف نهايي در اين سازمانها توجه به نيازمنديهاي جامعه وجلب رضايت آحاد مردم است . در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه براي قرارگرفتن درجايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند؛



كارگروهي

روابط دائمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمانها و درنتيجه برخورداري آنها ازامنيت شغلي از ديگر ويژگيهاي اين سازمانهاست



-

; استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمانها تمامي مديران ، مسئله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي كنند. طبيعي است در چنين سازماني ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي جلوگيري برخورد با تغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيده اندكه تغيير يك ارزش مثبت است .



نقش مدير در پرورش خلاقيت: نقش مديريت در مجموعه هايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است بسيار مهم و حساس است زيرا مديريت مي تواند توانايي و استعداد خلاقيت ونوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد آنها ميتواند مانع اين امر حياتي شود.هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيداكردن ذهنهاي خلاق .مديرخلاق بايد فضايي بيافريند كه خود بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيزبراي خلاقيت تحريك كند و اين فضا، فضايي است كه از كار روزمره به دور است وبه نحوي تفويض اختيار مي‌كند تا هركسي خود مشكل خود را حل كند

.



براي اينكه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه ها امكان بروز داده شود. يكي از شيوه هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسانها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است وبدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره اي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودكنترلي كاركنانش وابسته است . خودكنترلي خود را درخواستن و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد

.



‌مديران‌ مي‌توانند هر سه‌مولفه‌خلاقيت‌ يعني ‌تخصص، مهارتهاي‌تفكر خلاق‌ و انگيزش‌ را تحت‌تاثير قرار دهند. اما واقعيت‌آن‌است‌كه‌ تاثيرگذاري‌بر دو مولفه‌اول‌بسيار دشوارتر و وقت‌گيرتر از انگيزش‌است انگيزش‌دروني‌را مي‌توان‌حتي‌با تغييرات‌جزئي‌در محيط‌ سازمان‌ به‌ طور قابل‌ملاحظه‌اي‌افزايش‌داد. اين‌ بدان‌ معنا نيست‌ كه‌ مديران‌ بايد بهبود تخصص‌ و مهارتهاي‌ تفكر خلاق ‌را فراموش‌كنند. اما زماني‌كه‌اولويت‌بندي‌در اقدام‌مطرح‌مي‌شود، آنها بايد بدانند كه‌اقدامات‌موثر بر انگيزش‌ دروني، نتايج‌ فوري‌تري‌ را موجب‌خواهند شد

.



خلاقيت گروهي

سازمانها مي توانند از انواع تكنيك هاي توسعه خلاقيت گروهي به شكل جدي ومستمر استفاده كنند اين تكنيك ها از اين قرارند

:



تكنيك تحرك مغزي (طوفان فكري

):



يكي از تكنيك هاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشه‌ها به صورت گروهي، تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئله‌اي به يك گروه كوچك ارائه شده و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته مي‌شوند به طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي‌شود تا ذهن اعضا به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيسش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌‌‌‌‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است كه در جلسات تحرك مغزي مومجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و يا ارزيابي‌هاي سريع باعث مي‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نكته ديگري كه در موثر بودن تحرك مغزي قابل ذكر است في‌البداهه بودن نظرات است

.



تكنيك خلاقيت شش كلاه تفكر: «ادوارد دوبونو» پدر تفكر خلاق ‌در كتاب‌ «شش‌كلاه‌تفكر» يك‌روش‌خلاقانه ‌ارايه ‌مي‌كند و از طريق‌آن‌مي‌كوشد نشست‌افراد به‌دور يكديگر را به‌اقدامي‌ثمربخش‌و كارا تبديل‌كند



«

. دوبونو» سعي‌مي‌كند به‌كساني‌كه‌به‌دور هم جمع‌ مي‌شوند، بياموزد كه‌ به‌ تفكر خود نظم‌ دهند و آنگاه‌در اين‌ميان‌، به‌ راههاي‌خلاقانه بينديشند و با يك‌ هماهنگي‌ مدبرانه‌ نتايج ‌را طبقه‌بندي‌ و اولويت‌بندي‌ كرده ‌و در تصميم‌گيريها از آن استفاده‌ كنند.



گردش تخيلي: در سال 1691 روانشناسي به نام گوردون

(W.J.Gordon) نتايج پژوهش‌هاي 10 ساله خود را در مورد افراد خلاق منشر كرد و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم خلاقيت امكان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق به كارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌كرد و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را كشف مي‌كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نكاتي نو كه هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌كرد. آنان پديده‌هايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب مي كردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند. در جلسات خلاقيت به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش «گوردون» را شيوه تلفيق نامتجانس‌ها (Synectics ) نيز ناميده اند.



تهييج‌ذهني‌يا تكنيك‌ گوردون روشي‌ است‌ بسيار مناسب‌جهت ‌يافتن ‌راه‌حلهاي‌ جديد براي‌مسئله‌ و نيز براي‌ اكتشافات‌علمي ‌و فني. اين‌روش‌ فرايندي‌ خاص‌ و منحصر به‌فرد و در عين‌حال‌موثر دارد. فرايند به كارگيري اين رويكرد عبارت است از: الف «شناسايي و تجزيه وتحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن‌; ب «كشف راه حلهايي براي آن جوهره ازطريق ديدگاه غيرمرتبط با موضوع ; ج «تلاش براي تبديل راه حلهاي به دست آمده به راه حل نهايي . در جلساتي كه از اين روش استفاده مي شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي كه مطرح مي شود دقيقا اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك به آن است

.



تفكر موازي: واضع اين شيوه «ادوارد دوبونو» روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف مي كند كه با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن باز مي ماند درحالي كه تفكر موازي نگاه فردرا به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفا به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلكه آنهارا تغييرداده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي كند.يكي از راههاي تحقق تفكر موازي ،ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن

(Intermediate impossible) است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن‌ شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نووعملي دست يافت. راه ديگر درتفكرموازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌كوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده وبه نتيجه‌اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده‌ايد.



ارتباط اجباري: يكي ديگر از شيوه‌هاي آشكارساختن خلاقيتها و ظاهر ساختن توانايي ‌آفرينندگي موجود در افراد شيوه ارتباط اجباري است .د راين شيوه همان طوركه از نام آن استفاده مي‌شود بايد بين دو گروه از پديده ها ارتباطي اجباري ايجادكرد

.



نتيجه گيري

گسترش و سرعت تغييرات در سراسر جهان باعث شده كه خلاقيت بيش از پيش اهميت يابد ، كشورها فقط با ابتكار و نوآوري مي توانند خود را با شرايط جديد وفق داده و همگام با دگرگونيها به پيش روند . بديهي است در دنياي پيچيده كنوني ، سازمانهايي در رقابت با سايرين موفق ترند كه بتوانند از فرصتهاي پيش‌رو ، به بهترين نحو استفاده كنند و اين امر جز با افزايش خلاقيت و نو آوري امكان پذير نيست. از مهمترين راهكارهاي ايجاد و افزايش خلاقيت در كاركنان كه بايد توسط مديران به كار بسته شود يكي افزايش انگيزش در ميان كاركنان است‌‌، انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب به افراد ، ايجاد هماهنگي مناسب با كاركنان ، دادن آزادي عمل و تفويض اختيار نيز از عوامل افزايش انگيزش دروني به شمار مي‌روند همچنين در اختيار قرار دادن منابع مهمي چون زمان و تخصيص منابع مالي نيز انگيزش را در افراد افزايش مي‌دهد، ايجاد گروه‌هاي كاري و حمايت متقابل اعضاي گروه و نيز تركيب انديشه‌هاي متفاوت مي‌تواند اشتياق افراد را به كار و دستيابي به هدف افزايش داده و در نتيجه تجربيات و مهارتهاي تفكر خلاق را ارتقا مي‌بخشد‌، پاداش و تشويق ، ارتقاي شغلي ، اعتنا و اعتماد ، عدم ارزيابيهاي بي مورد و وقت گير و ايجاد فضاي كاري آرام و بدون ترس و بيم ، حمايت سازماني‌، تقويت همكاريهاي متقابل و احساس هدف مشترك بين كاركنان و مديران و ايجاد جذابيت كاري براي كاركنان ، همه از جمله عوامل مهمي هستند كه مديران با تأثير بر آنها و نيز اثرگذاري بر روي دو مؤلفه ديگر يعني تخصص و تفكر خلاق ، مي توانند به ارتقا و پيشرفت سازمان خود و در نتيجه ترقي جامعه كمك كنند.