مهندسی صنایع

نکات زیر برگرفته از مصاحبه ی جک ولش است که سعی کرده ام جمله های

 کلیدی را از آن استخراج کرده و آن را به صورت خلاصه وار بیاورم. این مصاحبه

 در کتاب " مدیران برجسته سخن می گویند " از تام پیترز آمده است.

جک ولش مهم ترین کارش که بیش از هر برنامه ی دیگری برای آن مایه می گذارد

 را برانگیختن و ارزیابی کارکنان خود می نامد. او مدیریت را چنین تعریف می کند که

باید در یک دست خوراک گیاه و در دست دیگر آب پاش داشته باشی و هر لحظه بر

گلهای باغچه بیفشانی اگر رشد کردند باغچه ی زیبایی خواهی داشت و گرنه

آنها را وجین کن.

او هم چنین شکل آرمانی اداره ی یک بنگاه را ایجاد میدانی برای جولان اندیشه ها

 می داند نه فرصتی برای ایجاد پست و مقام. و در مورد بنگاه های بزرگ این چنین

 می گوید که هر بنگاهی که به بلوغ می رسد در کمند سلسله مراتب می افتد و لغزش

 در آن گریز ناپذیر است. او عیب کار کردن در بنگاه های بزرگ را وازدگی از همان

 محوطه ی پارکینگ می داند و اشاره می کند که بنگاه های بزرگ ظرفیت زیادی برای

 لغزش دارند پس اگر بنگاه بزرگی به دردسر می افتد دلیلش این است که به جای

 اینکه از هیکلش بهره بگیرد سعی می کند آن را کنترل کند.

او می گوید که بیشتر مردم حس می کنند که در محیط کاری خود مظلوم واقع شده اند

 که از سه حال خارج نیست : یا بی تفاوت شده اند یا کار مناسب آنها نیست و یا

 اینکه دوستدار تغییرات نیستند. او اعتقاد دارد که چنین افرادی باید وجین شوند و

 حتی مدیرانی که چنین حسی را به کارکنان خود منتقل می کنند باید هر چه سریع تر

 اخراج شوند. او کارکنان خود را در جدولی بر مبنای میزان بازدهی آنها درجه بندی

 کرده است که 10 درصد ابتدایی آنها درجه یک  15 درصد بعدی درجه دو 50 درصد

دیگر درجه سه 15 درصد بعدی درجه چهار و 10 درصد آخر درجه پنج هستند .

او 10 درصد آخر را وجین می کند و به دو گروه اول سهام می دهد و با ترغیب گروه

میانه به پیشرفت در کار خود شرکت را به جلو می برد. او اعتقاد شدیدی به بردن بازده

 کارمندان خود به نمودار دارد و می گوید که در یک گروه 10 نفره حتما یک نفر

درجه یک و یک نفر درجه پنج است حال حتی اگر بخواهد بازده هر ده نفر بالای نود

درصد باشد نیز فرقی نمی کند. جالب اینجاست که او کارکنانش را بیشتر به عنوان

همکار می داند تا زیر دست. زیرا در گوشه ای از مصاحبه در پاسخ به اینکه چه اهدافی

را برای کارکنانش تعریف می کند بعد از اشاره به هدف جنرال الکتریک بر پیشرفت سریع

 و رو به جلو می گوید که اگر می دانستم برای رسیدن به این هدف چه بکنم چه نیازی

 به آنان داشتم. او می گوید که دوست ندارم کسی فقط هوای کار را داشته باشد  دوست

 دارم افراد کاملا درگیر ماجرا شوند.

وی اشاره می کند که کار من این نیست که همه چیز را درباره ی شاخه های

 جنرال الکتریک بدانم بلکه کار من اینست که افرادی را که می توانند آن ها را اداره

 کنند انتخاب کنم و ببینم که کسب و کار الف در قیاس با ب و ج چقدر هزینه می برد .

 من وارد چگونگی ها نمی شوم.

او در مورد تشویق کارکنان می گوید که باید تشویق هم از روح و هم از جیب کارکنان

 درآورد یعنی هم مادی و هم معنوی هر دو باهم باشد.

او مدیران ارشد را با رقیبانشان می سنجد و پاداش هر مدیری را نصفش به خاطر واحد

 خودش و نیم دیگر را تابعی از کارکرد کل سازمان می داند و اعتقاد دارد که اگر

 تایتانیک غرق شود هیچ قایقی به مقصد نمی رسد.