مهندسی صنایع

Together Everybody Achieve More

بدون شك  همين عنوان بالا يك پاسخ كوتاه و روشن از اين جهت است كه چرا بايستي به كارهاي تيمي اهميت ويژه داد اما آنچه كه در ذهن اكثر ايرانيها از جمله بنده مي باشد اين است نه هرگز اگر با فلاني يا فلاني در يك گروه قرار بگيريم ديگر نفع و عايدي فردي كمتر خواهد شد و اين فرهنگ حاكم در وجود ايرانيها" كس نخارد پشت من جز ناخن انگشت من" و يا "اگر شريك خوب بود خدا شريك داشت" سر سخن با اين تمثيلهاي فرهنگي شايد نتوان آغاز كرد وليكن اكثر صاحبنظران يكي از عوامل توسعه نيافتگي ايران را نبودن فرهنگ تيمي در كارها مي دانند و همين واژه در بين افراد ، سازمانها ، جلسات ، مقامات و ... نيز به وفور شنيده مي شود و اين موضوع را تا جايي كه به يك بحث تطبيقي با بعضي كشورها از جمله ژاپن مربوط باشد ، پيش مي برند . در اين راستا به اين نكته اشاره مي كنند كه فرايند تـجـددگـرايي در ژاپـن بـا ايران ( دوره ميجي با دوره اميركبير ) مصادف بوده است ...

 البته در اين نكته هيچ شكي نيست كه ايران و ژاپن همزمان شروع به فرايند نوسازي كردند ، اما در اين فرايند ژاپنيها موفق شدند و ما همچنان دور تسلسل باطل را ادامه ميدهيم . يكي از عوامل اصلي توسعه ژاپن ، پذيرش گروه و كار تيمي بود . تيمهاي كنترل كيفي نيز اولين بار در ژاپن شكل گرفت . در زندگي يك ژاپني تيم ( گروه ) اثري ژرف دارد و براي عضويت در آن اهميتي ويژه قايل هستند . در درون جامعه ژاپن فرد چندان مفهومي ندارد بلكه اين جمع است كه مهم مي باشد و قدرت و اعتماد جمعي است كه اين چنين ژاپن را يكه تاز كرده است . مردم ژاپن شيفته با هم زيستن هستند و كوششهاي گروهي را به كوششهاي فردي مقدم مي شمارند . شماري از صاحبنظران مردم ژاپن را مردماني " سازماني " مي نامند كه براي بخشي از زندگي خود الگوهاي گروهي ( تيمي ) را بر الگوهاي فردي برتر مي شمارند . ژاپنيها خشنودي از كار را زماني احساس مي كنند كه برپايه چشمداشتي كه تيم از آنها دارد كار را به پايان برسانند . لذا ايجاد تيمهاي كاري و تعلق به آن يكي از پايه هاي مديريتي فرهنگ ژاپن است .

از طرفي ديگر ، امروزه بسياري از شركتهاي امريكايي و اروپايي نيز با توجه به تجربه ژاپن به سمت بستر سازي و نهادينه كردن فرهنگ تيمي روي آورده اند . بر اساس نتايج يك كار تحقيقاتي در سال 1987 ، حدود 28 درصد از بزرگترين شركتها كارهايشان را بر اساس كار گروهي انجام مي دادند ، در حالي كه در سال 1996 اين رقم به 78 در صد افزايش يافته است . يكي از اساتيد دانشگاه كاليفرنيا معتقد اس من نسل جديدي ازكاركنان با تجربه و مهارت تيمي را مي بينم كه به سمت پستهاي بالاي سازماني مي روند و هنگامي كه به مقامات ارشد شركتها دست يابند با شور و علاقه ، كار تيمي را دنبال خواهند كرد .

با توجه به مطالب فوق و اهميت موضوع ، مي توان گفت تيمهاي كاري نمودي از بالاترين درجه مديريت مشاركتي محسوب مي شوند كه امروزه مقبوليتي عام يافته اند و با توجه به تغييرات سريع محيطي ، يكي از ابعاد سازمانهاي ياد گيرنده محسوب مي شوند . در اينجا ضمن ارائه تعريفي از تيم ، به تشريح مباحث مربوطه پرداخته مي شود

تعريف تيم

تيم عبارتست از يك گروه دو يا چند نفره از افراد كه بطور مستقيم با يكديگر تعامل برقرار مي كنند و به منظور رسيدن به هدف ، كارها را هماهنگ مي نمايند . در تعريف فوق سه نكته وجود دارد

1-  اول آنكه حداقل دو نفر بايد حضور داشته باشند .

2-  اعضاء بايد بطور منظم تعامل برقرار كنند و كارهايشان را بصورت هماهنگ انجام دهند .

3-  اعضاء بايد داراي هدف مشترك باشند .

دو حادثه مهم باعث شد كه تيمهاي كاري بطور وسيع مورد استفاده قرار گيرند . اين دو حادثه نتايج ، مطالعات هاثورن ( ظهور مكتب روابط انساني در مديريت ) و تجربيات اروپاييان از گروههاي مستقل كاري بود . تا قبل از آن تيمهاي كاري صرفا" در حوزه هاي ورزشي و نظامي مورد استفاده قرار مي گرفتند . بعد از آن دو حادثه كم كم شوق استفاده از تيمهاي كاري فروكش كرد تا اينكه در دهه 1980 تيمهاي كاري مجددا" توجه صاحبنظران را به خود جلب كرد .

امروزه تجربه كار تيمي اين امكان را فراهم ساخته است كه سازمانها انديشه ساختار افقي را عملي سازند . چرا كه تيمهاي كاري شكل تكامل يافته اي از مديريت مشاركتي هستند كه بر مبناي ميزان نفوذي كه در فرايند تصميم گيري دارند به درجه هاي مختلفي تقسيم مي شوند . مهمترين مزيت تيمهاي كاري اين است كه آنها مي توانند در رابطه با نيازهاي محيط به سرعت از خود واكنش نشان دهند . سريعتر تصميم بگيرند و مشتريان را راضي نمايند . كاركنان و اعضاي تيم از روحيه بهتري برخوردار و همگي در همه كارهاي گروه درگير مي شوند . هزينه هاي سربار اداري كاهش مي يابد زيرا تيمها وظايف مديران را هم انجام مي دهند . تيمهاي كاري موجب بهبود كيفيت زندگي كاري مي شوند و در ارتقاي عملكرد رقابتي نيز سهم بسزايي دارند

عوامل حياتي در موفقيت تيم

پيترز و كاپينز ( 1997 ) استدلال كرده اند كه تيمها مي توانند به شرط تامين نيازهاي عمده خود ، موفق باشند . مهمترين اين عوامل حياتي موفقيت عبارتند از

1.       تشويق و پايداري

2.       تغيير فرهنگي

3.       آموزش

4.       حمايت خارجي

همچنين بيرلين و همكاران ( 1997 ) موفقيت يا شكست تيم را وابسته به متغيرهاي زمينه اي ( وضعي ) مي دانند . به زعم آنها ، اين زمينه شامل شبكه اي از سيستمهاي حمايتي است كه تيم را احاطه كرده اند . كه اين سيستمهاي حمايتي عبارتند از

1.   حمايت مديريت ارشد از مفهوم كار تيمي بطور رسمي و غير رسمي

2.   حمايت سرپرست مستقيم

3.   تعيين هدفها و اولويتهاي گروهي

4.   نظامهاي ارزيابي عملكرد ( روشهاي سنجش افراد و گروهه)ا

5.    نظامهاي آموزشي ( آموزش رسمي و فرصتهاي يادگيري غير رسمي)

6.   نظام پاداشها ( از طريق پرداخت به عملكرد تيمها)

7.   نظام يكپارچه سازي ( ابزار و روشهايي كه به هماهنگي ميان اعضاي گروهها و نيز ميان خود گروهها مي پردازد

8.   ساختار سازماني

از طرفي ديگر ، نتيجه بررسيهاي بيگز نشان ميدهد كه سازمانها به دلايل زير ممكن است در نهادينه ساختن تيمهاي كار ي ناموفق باشند

الف – وجود رهبران تيمي كه از مهارتهاي لازم برخوردار نباشند

ب – حاكم بودن مديريت سنتي ( كه تفويض اختيار و قدرت سازماني را بر اساس ديدگاه سنتي پياده مي كنند)

ج – فرهنگ سازماني ، در سازماني كه توانايي و تمايل كاركنان (از لحاظ سطح دانش و فكر افراد ) در سطح پايين باشد ، در آنصورت ايجاد ساختار مبتني بر تيمهاي كاري مستلزم تغيير بنيادي در بينش و پيش فرضهاي افراد است و همچنين مديريت عالي سازمان بايستي از طريق آموزش و ... تمايل و توانايي را در افراد جهت انجام كارهاي تيمي ايجاد كند

مراحل شكل گيري تيمهاي كاري

تعدادي مدل براي توصيف فرايند ايجاد گروهها ارايه شده است . اين مدلها را ميتوان به تيمها تيز تعميم داد . پس از ايجاد فرايند تيم ساري كه قبلا" به آن اشاره شد ، لازم است كه تيمها فرايند تكاملي خود را بگذرانند . بر اساس مدل توكمن چهار مرحله ايجاد گروه عبارتست از:

1-   شكل گيري FORMING

شكل گيري مرحله اي است كه گروه براي اولين بار دور هم جمع مي شوند . همه افراد مودب و غير فعال اند . تضاد بندرت بطور مستقيم مشاهده مي شود و افراد بيشتر متكي به كساني هستند كه به سان رهبر ظاهر مي شوند .

2-   طوفان زايي STORMING

طوفان زايي مرحله بعدي است كه شخصيتها با هم اصطكاك پيدا مي كنند . هيچكس براحتي نكته اي را نمي پذيرد . از همه مهمتر ، ارتباطات بسيار كمي اتفاق مي افتد و هيچكس گوش شنوايي ندارد و بعضي افراد هنوز تمايلي به گفتگوي آزاد ندارند

3-   هنجارسازي NORMING

بعد از اين دو مرحله ، نوبت به هنجار سازي مي رسد . در اين مرحله زير گروهها منافع گروهي را تشخيص مي دهند و منازعات درون گروهي كاهش مي يابد . هر كسي در بيان نقطه نظرات خود احساس ايمني مي كند و مباحث براحتي در گروه دنبال مي شود . در اين مرحله روشهاي كاري وضع مي گردند و گروه آن را به رسميت مي شناسد

4-   عمل  انجام پذيري ( PERFORNING )

رسيدن به اين مرحله ، حد اعلاي تكامل كار گروهي است . در اين مرحله گروه سيستمي را وضع كرده است كه اجازه مي دهد نقطه نظرها آزادانه و بدون معذوريت مبادله شود و در درجه بالايي از حمايتهاي درون گروهي براي تصميم گيري شكل گيرد . البته بايد توجه داشت كه در اين مرحله خطر گروه انديشي وجود دارد .

نكته مهمي كه در مراحل شكل گيري تيم مي توان به آن اشاره كرد ، اين است كه تيمها فرايند تكامل خاص خود را دارند . اين فرايند وقتي كامل مي شود كه نقش رهبري تيم به موازات بلوغ تيمي از حالت اقتدارگرايي به هماهنگ كنندگي عوض شود

مشخصات تيمهاي موثر

ادگار شاين ( EDGAR SHEIN ) ويژگيهاي تيمهاي موثر را عبارت مي داند از

1.       اعضاي تيم براي رسيدن به هدف مشترك و روشن تلاش مي كنند .

2.        تمامي اعضاي تيم در ميان نظراتشان احساس آزادي مي كنند و در تصميم گيري ها و مباحث تيمي مشاركت مي نمايند

3.        اعضاء به يكديگر اعتماد دارند .

4.        رهبري تيم در موقعيتهاي مختلف تغيير مي كند . وقتي نياز به رهبر احساس مي شود ، هر فرد آزاد است براي اينكار داوطلب شود .

5.       تصميمات با مشورت اعضاي گروه اتخاذ مي شود

6.       وقتي مشكلاتي به وجود مي آيد ، اعضاي تيم بر روي حل مساله متمركز مي شوند ، نه علايم و عوارض آن .

7.       اعضاي تيم در مواقع حل مساله و انجام فرايندهاي كاري انعطاف پذير هستند .

8.اعضاي تيم رشد مي كنند و از اقداماتي كه منجر به رشد افراد مي شود ، حمايت مي کنند .